Les dirigeants d’entreprise ont souvent choisi leur successeur, mais la préparation opérationnelle et la transmission du pouvoir ne suivent pas le même degré de préparation, souligne une étude. Solution : anticiper.

Deloitte vient de publier la seconde édition de son baromètre des enjeux de la transmission dans les entreprises familiales, menée avec le cabinet OpinionWay. Il en ressort que malgré une volonté de perpétuer l’héritage familial, 59 % des dirigeants n'ont pas défini de plan de succession.

Même si le travail en famille reste un frein (source de conflits pour 65 % des entrepreneurs), le repreneur idéal reste un membre de la famille (76 %) pour « perpétuer la tradition » ; les critères de sélection sont son expérience au sein de l’entreprise (66 %), la manifestation de son intérêt (57 %) et son leadership (56 %). Plus étonnant : l'excellence scolaire (22 %) et la lignée familiale (17 %) entrent moins en compte dans cette décision.

Les facteurs négatifs dans le processus de transmission sont la fiscalité (18 %) et les obstacles liés au caractère familial comme le manque d’un successeur motivé ou capable (16 %) ou des difficultés pour choisir parmi les candidats au sein de la famille (4 %).

Ouvrir le capital ?

200.000 chefs d'entreprise familiale vont prendre leur retraite. »

81 % rejettent l’ouverture du capital pour financer la transmission, voire développer la croissance. Toutefois, nous apprend Deloitte, « 86 % des dirigeants d’entreprise familiale se déclarent favorables à l’intégration de personnes externes à la famille au sein du conseil d’administration ou du directoire », notamment pour gagner en compétences et permettre aux dirigeants de se concentrer sur la stratégie. D'un point de vue opérationnel, seulement 19 % à 24 % des entreprises ont mis en place des outils d’échanges entre actionnaires et des règles de gouvernance pour préparer la transmission.

Pour Christophe Saubiez, associé responsable des entreprises familiales chez Deloitte, « une transmission d'entreprise familiale prend entre 5 et 10 ans. Il est possible de transmettre sereinement une entreprise, mais aussi d’éviter de commettre certaines erreurs qui risquent de ruiner les efforts accomplis, en suivant certains principes de base liés à la mise en place d’une charte familiale ou à la gouvernance ». Aujourd'hui, 22 % des entreprises familiales sont pourvues d’une charte familiale. Peut mieux faire !

Dans les prochaines années, 200.000 chefs d'entreprise familiale prendront leur retraite. Attendre n'est pas une solution, pense Boudewijn Verhelst, Estate Planner Wealth Management chez BNP Paribas Fortis :

« Attendre le décès de l'entrepreneur, de sa compagne ou son épouse, d'un associé n'est pas la bonne attitude à adopter. Il faut absolument anticiper si l'on veut que la transmission se déroule au mieux. Le temps où, par exemple, les titres au porteur (manière d'exploiter la zone grise de la législation fiscale) étaient une technique courante de planification, est bel et bien révolu. »

Le constat est connu : le vieillissement de la population belge est plus que jamais un enjeu pour les entreprises. Comment éviter que les départs à la retraite ne provoquent une fuite massive des compétences ?

Selon des chiffres publiés par Robert Half, près de 700.000 baby-boomers s’apprêtent à quitter massivement le marché du travail dans les années à venir. Et pour cause, les travailleurs de plus de 50 ans sont la tranche d’âge la plus représentée. De plus, le solde des entrées et des sorties pourrait prochainement être négatif pour la première fois de l’histoire. Avec ces départs à la retraite, ce sont évidemment des compétences et des connaissances inestimables qui risquent de se perdre… Les prochaines années s’annoncent donc décisives. 

Une richesse en danger

Compte tenu de l’importance de ces savoirs en péril, les entreprises prennent de plus en plus conscience de l’enjeu. Mais de quoi parle-t-on exactement ? Certains experts identifient deux catégories de savoirs : explicites et tacites. Le premier faisant référence à ce qui peut être structuré et documenté, alors que le second est davantage lié à l’individu : son expérience, sa capacité de réflexion et de jugement, voire son intuition. Assez logiquement, des recherches indiquent que plus les connaissances sont codifiables, enseignables et observables, plus le processus de transmission sera aisé. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : créer les conditions pour que les baby-boomers puissent transmettre l’ensemble de leurs savoirs aux nouvelles générations de travailleurs.

Des gains inestimables

Pour paraphraser Churchill « celui qui n’a pas de mémoire, n’a pas d’avenir ». Alors avant les départs, il est impératif d’assurer le transfert des compétences et de connaissances. Un véritable challenge, mais dont la portée est décisive pour la « survie » des entreprises. D’une part, sur le plan des ressources humaines, puisque les travailleurs qui « restent » ont la possibilité de s’améliorer et de devenir plus performants. Mais la transmission de la « richesse des anciens » aura également un impact sur les résultats commerciaux (avantages compétitifs, gains financiers, réduction des coûts, etc.), au même titre que sur la relation client (qualité de l’offre, fidélisation, etc.), sur les processus internes ou encore sur la capacité d’innovation de la structure.

Des mesures transversales

La première étape pour les entreprises consiste à prendre conscience de la nécessité d’agir. Mais intervient ensuite une question cruciale : comment créer les conditions de ce transfert et tenter de combler l’écart laissé par le départ des baby-boomers ? L’organisation a tout intérêt à agir sur trois plans distincts :

1. Individuel : la motivation des travailleurs — qu’il soit « détenteur » ou « destinataire » du savoir — est un facteur clé pour réussir une démarche de transmission. Par exemple :
   • Valoriser le travail réalisé, mais aussi ceux qui s’impliquent afin de s’inscrire dans une culture de reconnaissance du partage des savoirs ;
   • Encadrer ces efforts comme des leviers de développement professionnel (enrichir son travail, diversifier sa fonction, etc.) ;
   • Offrir des avantages au niveau de la rémunération ;
   • Ou encore, mettre en place des mécanismes de suivi régulier des progrès réalisés.
2. Interpersonnel : la qualité de la relation joue également un rôle clé. Un paramètre favorisé par la culture d’entreprise. Autrement dit, le fait de partager une vision et des valeurs communes. Cela permet, entre autres, de développer un esprit de communauté ainsi que de stimuler la communication et la création d’un langage commun.
3. Organisationnel : les structures plus flexibles et horizontales — peu hiérarchiques — faciliteraient la transmission des savoirs. Tout comme celles qui favorisent les réseaux et où règne la polyvalence et un haut niveau de délégation de la prise de décision.

Concrètement ?

La définition d’une stratégie de transfert de connaissances est évidemment une étape clé. Celui-ci doit reprendre les différentes mesures à mettre en place pour éviter la fuite des savoirs. Des actions telles que :

• Créer des équipes intergénérationnelles ou des binômes mixtes ;
• Organiser et instaurer de sessions de formation structurelles pour tous les employés ;
• Mettre en place des programmes de mentorat, de compagnonnage et de coaching entre seniors et juniors, notamment pour aider à transmettre les savoirs « tacites » ;
• Sensibiliser et former les managers ainsi que des départements RH ;
• Investir dans les nouvelles technologies est aussi important afin de partager et rendre l’information disponible ;
• Dégager du temps « officiel » est un aspect crucial pour que les travailleurs s’engagent réellement.

Une action globale…

La question du transfert des compétences doit être appréhendée dans une approche plus large, prenant également en compte le volet du recrutement et de la fidélisation des talents. Bien recruter et garder son personnel devient plus important que jamais !

Près d’un tiers des travailleurs n’ont pas la possibilité d’épargner pour leur retraite dans le cadre d’une assurance-groupe ou d’un fonds de pension. Avec l’entrée en scène de la PLCS en 2019, ils pourront demander à leur employeur de retenir une partie de leur salaire afin de se constituer une pension complémentaire …

Bon nombre d’entreprises proposent un plan de pension à leur personnel, via une assurance-groupe ou un fonds de pension. Une option financée par l’employeur — dans certains cas, par le secteur — qui concerne près de deux tiers des salariés en Belgique. Mais que se passe-t-il lorsque l’entreprise n’offre pas cet avantage ? Les travailleurs n’ont pas la possibilité de cotiser pour leur pension complémentaire du second pilier… Au moment de la retraite, et à moins d’avoir mis de côté à travers une épargne-pension individuelle (troisième pilier), ils devront donc se « contenter » de leur pension légale, souvent insuffisante pour garder un niveau de vie équivalent.

Cela, c’est la situation actuelle, car la « pension libre complémentaire pour salarié » (PLCS) débarque à partir de 2019. Une nouvelle option, ouverte à tous les salariés, qui leur permettra de se constituer un bas de laine supplémentaire par l’intermédiaire de leur employeur.

L’employé aux commandes

Même si la PLCS relève également du second pilier, une différence majeure distingue ce nouveau dispositif d’un plan de pension d’entreprise « classique » : la PLCS repose entièrement sur le travailleur. C’est lui qui décide seul d’opter pour cette formule et il est aussi à la manœuvre pour en dessiner les contours. C’est également le salarié qui la finance exclusivement, contrairement à l’assurance-groupe, dans laquelle l’employeur verse une prime pour le compte du travailleur.

Une partie du salaire mis de côté

Concrètement, comment fonctionne la PLCS ? Sur base volontaire, le salarié demandera donc à son employeur de retenir une partie de sa rémunération nette et de la verser à un organisme de pension. Autrement dit, il choisit librement de mettre de côté une partie de son salaire pour « plus tard ». Pratiquement, le travailleur doit s’y prendre au moins deux mois à l’avance et déterminer plusieurs éléments : le montant à prélever (sachant qu’aucune cotisation minimum obligatoire n’est prévue), la périodicité de la retenue ainsi que l’organisme auquel les montants doivent être versés.

Pour tous les salariés

Selon les textes légaux, le travailleur pourrait opter pour la PLCS dès le premier jour de travail. De plus, cette option concerne également les salariés qui bénéficient déjà d’un plan de pension au sein de l’entreprise, mais dont la contribution leur semble insuffisante. Dans tous les cas, le montant épargné sera limité à 1.600 euros ou à 3 % du salaire brut annuel, après déduction de tout autre montant épargné dans le cadre du deuxième pilier. Il faut aussi noter qu’une taxe d’assurance de 4,4 % sur les versements sera due.

Un rendement variable

Contrairement à une assurance-groupe, l’employeur ne doit garantir aucun rendement sur les retenues de la PLCS, puisque tout dépend des choix opérés par le salarié. En fonction de son aversion au risque, il optera soit pour une formule avec garantie de capital, au rendement plus faible, soit un produit de pension plus rentable, mais aussi plus risqué. Du côté des avantages fiscaux pour le travailleur, ce sera identique à ce qui existe dans le cadre du deuxième pilier « classique », à savoir une réduction d’impôts de 30 %.

Le rôle de l’employeur ?

L’intervention de l’entreprise est donc limitée. Sa seule obligation consiste à retenir la part de la rémunération nette (c’est-à-dire après les retenues sociales et fiscales effectuées dans le cadre du paiement du salaire) et à les verser à l’assureur ou au gestionnaire de fonds désigné par le travailleur. Par ailleurs, l’employeur peut décider de conclure un accord avec un organisme de pension pour encadrer les PLCS de ses travailleurs, mais ces derniers ne sont pas obligés de choisir cette solution.

En cas de changement d’employeur ?

Si le travailleur quitte l’entreprise, les montants retenus pour le financement de la PLCS cessent automatiquement. Logique… Il faut aussi souligner que l’affilié peut à tout moment changer d’organisme de pension et demander le transfert de ses réserves à un autre assureur.

À l’heure de la retraite…

Comme pour un plan de pension d’entreprise traditionnel, le salarié pourra toucher le fruit de sa PLCS, sous forme de capital ou de rente, au moment de son départ effectif à la retraite (65 ans ou 67 ans à partir de 2030). Ceci après avoir payé ses cotisations sociales (l’une de 3,55 % et une cotisation de solidarité de 0 à 2 %) ainsi qu’un impôt de 10 % sur l’ensemble du « gâteau »…

2019, entrée en vigueur

L’avant-projet de loi, approuvé par le Conseil des ministres en juillet dernier, poursuit actuellement son parcours législatif, mais tout indique que la généralisation du deuxième pilier à tous les salariés sera bien opérationnelle dès l’année prochaine.

La rentrée a été mouvementée pour les successions. En cause ? Une réforme entrée en vigueur le 1er septembre dernier, dont les répercussions peuvent être importantes, notamment pour la transmission d’une entreprise familiale.

Dans les grandes lignes ? Plus de liberté…

L’un des changements majeurs de ce « nouveau » droit successoral est d’augmenter la quotité disponible, redistribuant les cartes parmi les « héritiers réservataires » (enfants, conjoint et ascendants). Les enfants voient ainsi la part qui leur revient obligatoirement (la « réserve légale »), réduite à la moitié du patrimoine, alors que la réserve au profit des ascendants est supprimée (dans certains cas, remplacée par une créance alimentaire). Résultat des courses : un gain de flexibilité pour le testateur, puisqu’il pourra décider librement de la destination donnée à la moitié de ses possessions, quel que soit le nombre d’enfants.

… et davantage de garanties !

La seconde évolution fondamentale ? Une approche plus uniforme de la valorisation des donations (le « rapport ») au moment du décès : désormais, pour toutes les libéralités, immeubles ou biens meubles (argent, titres de société, objets de valeur, etc.), c’est la valeur — indexée suivant l’indice des prix à la consommation — à la « date de la donation » qui sera prise en compte. Alors que, jusqu’à présent, les biens immobiliers étaient évalués en nature à la « date du décès ». Une différence qui pouvait mener à des situations déséquilibrées entre héritiers. Dans un souci d’harmonisation et de prévisibilité, la réforme institue donc un moment unique d’évaluation de la valeur des donations.

« Donner » l’entreprise familiale : bonne idée, mais…

Bon nombre de dirigeants sont tentés de transmettre l’entreprise familiale de leur vivant. La donation à un descendant est l’une des options privilégiées, afin, entre autres, de bénéficier d’une fiscalité régionale plutôt avantageuse. Sous l’ancien régime, le « rapport » de la donation — l’opération qui consiste donc à évaluer la valeur de la libéralité léguée — pour les titres de l’entreprise se faisait à la « date du legs ». Depuis le 1^er septembre, cela reste le cas… à une exception près !

L’exception qui change tout !

En effet, lorsque l’acte prévoit l’inclusion d’une clause d’inaliénabilité, comme la réserve d’usufruit, la règle d’évaluation change. Dans ce cas, selon la nouvelle réforme, l’évaluation doit se faire « à la date du décès » (ou à celle du « transfert de l’usufruit »). Or, dans la pratique, c’est assez courant : l’ancien dirigeant prévoit ainsi une réserve d’usufruit afin de continuer à percevoir des dividendes. Conséquence : la plus-value éventuelle de l’entreprise est prise en compte au moment de la succession. Ce qui peut pénaliser l’enfant qui a repris l’affaire familiale, au profit des héritiers « passifs ».

Un exemple :

5 ans plus tôt, alors qu’Henri approchait de la pension, il a cédé la barre de l’entreprise familiale à sa fille, Marion, pour une valeur de 150.000€ avec réserve d’usufruit. Par souci d’équité, il a donné une somme d’argent équivalente à son fils Franck. Au moment du décès d’Henri, même si les opérations sont antérieures au 1^er septembre 2018, le notaire procède au « rapport » des donations selon le nouveau droit successoral :

• La somme d’argent accordée à Franck est donc valorisée à la « date de la donation » : 150.000€ (plus indexation).
• Sous l’impulsion du travail effectué par Marion, l’entreprise familiale s’est largement développée pour se valoriser à hauteur de 250.000€. Comme le veut la nouvelle méthode, c’est la « date du décès » qui compte et donc la valeur de 250.000€.
• Résultat : alors que Marion s’est investie dans l’entreprise familiale, elle pourrait être pénalisée, par rapport à son frère, au moment de diviser le patrimoine de leur père.

Des solutions existent !

Heureusement, le législateur a prévu deux options pour remédier à cette situation. D’abord, la rédaction d’une déclaration de maintien devant notaire, avant le 1^er septembre 2019, afin de continuer à appliquer l’ancien système pour les donations en cours. Deuxième option : la réforme prévoit également la possibilité de conclure des pactes successoraux (globaux ou ponctuels), qui permettent d’accorder les violons de la succession. Par exemple, en décidant que la date de la valorisation des libéralités doit se faire à la « date de la donation » et non du décès.

Si la volonté de céder son entreprise est présente au sein de beaucoup de structures familiales, c’est souvent la préparation et la planification qui font défaut. Pour relever le défi : l’élément-clé reste pourtant d’envisager suffisamment tôt sa succession !

La transmission d’entreprises est plus que jamais un enjeu économique et sociétal fondamental. Déjà en 2016, les statistiques étaient « inquiétantes » : entre 2009 et 2014, le nombre d’indépendants de plus de 55 ans était la tranche d’âge en plus forte progression. Celle-ci représentait plus d’un quart de la population des indépendants. Des enquêtes (notamment de l’UCM et Deloitte) ont également mis en lumière que la volonté de « transmettre » en fin de carrière existe, mais la plupart des dirigeants n’ont pas prévu de plan de succession. Ces données ne sont évidemment qu’un aspect partiel de la problématique. Du côté des PME, la question se pose en général au sein des plus petites structures ou tout repose souvent sur le fondateur. On estime ainsi que plus de 200.000 entreprises (300.000 selon certaines sources) devraient changer de mains au cours de la prochaine décennie, dont trois quarts seraient des PME familiales.

La sortie de scène ? Jamais simple !

Dans de nombreux cas, cette étape se transforme en une course contre la montre… pour laquelle le dirigeant part avec un train de retard. Nombreux sont ceux qui n’anticipent pas la cession de leur « bébé ». C’est probablement l’un des principaux freins à la transmission ! Et pour cause, cette séparation peut s’avérer douloureuse, notamment émotionnellement, mais aussi complexe à envisager. Pourtant, en retardant sa décision, la situation peut se retourner contre le fondateur (perte de valeur de la société, difficulté à trouver un repreneur, perte de savoir-faire et de valeur immatérielle, etc.) et le forcer à agir dans la précipitation. Préparer et planifier la transmission de sa PME — plusieurs années avant le départ effectif — reste donc essentiel pour se poser les bonnes questions et y apporter les réponses adéquates !

Un processus long et complexe

Au moment de (penser à) passer le témoin, d’autres facteurs viennent compliquer la tâche du chef d’entreprise. D’une part la complexité du processus, qui dépend également du « type » de cession choisi (vente des parts ou du fonds de commerce, cession à titre gratuit) et des conséquences juridiques, fiscales et successorales (notamment alors que la réforme du droit successoral entre en vigueur au 1^er septembre 2018) qui en découlent. Se pose aussi la question capitale de la valorisation de l’entreprise et du financement (pour le repreneur). D’autre part, la famille reste un frein… Même si la volonté existe souvent de conserver le « joyau » dans la lignée, c’est aussi une source de conflits et de difficultés, notamment celle de trouver un successeur motivé dans sa descendance. Sans oublier qu’il faut ensuite le former. Lorsque le choix se fait en dehors du cercle familial, un sacré challenge se pose également : repérer le repreneur « idéal ».

L’accompagnement et le conseil : essentiels !

L’enjeu est énorme, au risque d’assister à la destruction massive d’activités et d’emplois. C’est pourquoi tant les associations professionnelles que les pouvoirs publics se sont saisis de la problématique et le paysage de l’accompagnement s’est professionnalisé. Le challenge ? Sensibiliser, conseiller et faciliter les cessions. Des plateformes dédiées ont, par exemple, vu le jour dans les trois Régions (BECI à Bruxelles, la Sowaccess en Wallonie et UNIZO en Flandre) afin de guider les chefs d’entreprise ainsi que pour les mettre en relation avec d’éventuels acquéreurs. Si des efforts sont mis en œuvre du côté des cédants, les potentiels repreneurs doivent aussi être incités à emprunter cette voie (au même titre que la création d’entreprises). Dans tous les cas, cette transition cruciale exige certainement la présence (dès le départ) d’experts juridiques, fiscaux et financiers qui sauront tenir compte des spécificités de la société pour trouver la « voie » la plus adaptée. Chez BNP Paribas Fortis, votre chargé de relation pourra vous accompagner dans le volet financier de la reprise et vous proposera d’établir un inventaire patrimonial, de procéder à une analyse de risques et vous conseillera en matière de planification successorale.

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