Depuis 2016, le nombre de transmissions grimpe. Mais passer à l’acte reste douloureux. Le temps joue pourtant contre le fondateur. Dommage d’agir dans la précipitation ou de céder une affaire en déclin…

Le taux de faillite des sociétés reprises serait sensiblement inférieur à celui des entreprises qui se créent, c’est sur un constat de ce type que les autorités décident de mieux encadrer la problématique de la transmission d’entreprise, une matière particulièrement sensible pour les petites organisations. Pour leur fondateur, cela revient à se séparer de son bébé, alors, il attend, hésite, reporte sa décision à plus tard. A l’occasion de la semaine de la transmission, l’UCM réalise une enquête (09/2016) qui révèle que deux tiers des répondants (65,2 %) privilégient, en fin de carrière, la transmission de leur société mais que la majorité des entrepreneurs (51,8 %) qui l’envisagent dans les cinq années à venir n’ont pas encore de repreneur en vue.

Chiffre néanmoins en évolution depuis 2013 ; cette proportion se situait alors à 64,9 %. Enfin, 56,4 % envisagent de céder leur entreprise à des tiers externes à la famille. Seuls 15,5 % envisageraient la transmission familiale. Et dans 6,4 % des cas à peine, l’entreprise serait remise à des membres du personnel, peut-être pour la simple raison que parmi ceux-ci, les profils d’entrepreneur se font rares ?

Wim Goossens est responsable du département Corporate Finance BeLux  chez BNP Paribas Fortis. Avec son équipe de quinze spécialistes, il s’occupe  des ‘Fusions & Acquisitions’. Selon lui, le phénomène de la transmission n’est pas différent dans les petites et les moyennes entreprises. Toutefois, si des membres de la famille occupent encore des postes clés dans les moyennes entreprises, un management professionnel y a déjà été mis en place. Il ne s’agit pas forcément d’un conseil d’administration structurel mais d’un comité de pilotage composé de personnes estimées et compétentes. Dans les plus petites, le management et la famille ne font qu’un. Ce qui rend l’opération de cession très complexe.

On ne peut vendre son entreprise qu’une seule fois

Le phénomène n’est pas neuf mais la crise de 2008 et 2009 a retardé la vague de transmissions attendue, déplaçant l’agenda de 4 ans. Le calendrier biologique joue contre les dirigeants qui ne peuvent pas reporter leur décision indéfiniment.

« Nous assistons actuellement à un effet de rattrapage », commente Wim Goossens qui détaille : « En 2016, nous avons connu, sur le marché des small & mid sized capitalizations, une augmentation du nombre de demandes d’accompagnement de l’ordre de 50 à 60 % par rapport à 2015. Ce qui ne veut pas dire que cela se traduira concrètement en mandats de vente. Le processus est complexe et demande beaucoup de temps, c’est d’autant plus vrai pour les plus petites entités où tout repose sur le dirigeant qui, à la moindre absence, fait retarder le processus et pour lesquelles il s’agit d’une décision clé. La composante émotionnelle joue un grand rôle. Le dirigeant s’inquiète de ce qu’il va faire ensuite ou bien se demande comment investir l’argent de la reprise. »

Dans une organisation de taille moyenne, une fois la décision prise par le CA, la machine s’enclenche et quelques responsables sont désignés pour réaliser la vente de tout ou partie de l’activité.

Agir tant qu’une partie de l’histoire reste à écrire

« Pensez-y quand votre entreprise est encore en phase de croissance. Vous aurez ainsi encore une histoire à raconter », conseille Wim Goossens.

Dès qu’elle atteint le sommet, le déclin la guette. A force de freiner le processus, le dirigeant risque tout simplement de se transformer en ‘passif’ pour son entreprise. S’il attend d’avoir 70 ans pour la céder, elle sera peut-être invendable. Les candidats craignant qu’elle ne périclite lors de son départ, préfèreront l’acheter en pièces détachées une fois qu’elle performera moins ou pire, qu’elle sera tombée en faillite. De plus en plus de cédants seront confrontés à la formule ‘earn out’ : le responsable remet une partie de son entreprise et reste impliqué dans la réalisation de son propre prix de vente quant au solde.

Dans l’ebook  ‘Les 7 croyances qui ligotent le dirigeant senior à sa PME’, Sénamé Agbossou, responsable du bureau de consultance Effi-Man, se réfère aussi au statut de one man show du dirigeant et à la problématique du juste planning pour envisager sa retraite et la transmission de son affaire.

« Une entreprise sur cent survit après 15 ans d’activité, c’est un chiffre plutôt alarmant », s’inquiète-t-il. Penser à son sort 5 ans avant l’échéance, c’est déjà trop tard, selon lui. « La majorité envisage le problème sous le mauvais angle, pare à l’urgence, rattrape le retard, agit dans la précipitation.
A la fin de sa carrière seulement, le dirigeant s’aperçoit avec douleur qu’il n’est pas éternel et qu’il devrait lâcher son entreprise », affirme l’auteur.

Transmission immatérielle ?

Sénamé Agbossou estime que les richesses de l’entreprise sont pour 90 % composées d’intangible, tels le savoir-faire, la vision, la culture, toutes les connaissances personnelles que le fondateur a apportées à l’organisation et à ses collaborateurs. Là aussi, il pèche par une mauvaise estimation du timing : il organise ses richesses immatérielles une fois qu’il pense à la transmettre.

« Administrer une entreprise correctement nécessite dès ses débuts de prendre en compte tous les éléments de sa richesse : matériels et immatériels, et de l’organiser en respectant cette globalité », soutient-il.

Wim Goossens nuance : « Les richesses immatérielles se reflètent en principe dans le cash flow. C’est grâce à son savoir-faire qu’une société parvient à réaliser plus que la somme de ses équipements et de ses actifs, et c’est ce qui la distingue de ses concurrents. Nous en tenons compte dans nos méthodes de valorisation. Mais il est vrai que l’analyse doit être menée avec rigueur en se posant les bonnes questions, comme ‘le cash flow est-il exceptionnel ou tiendra-t-il dans la durée’ ?  Il peut effectivement arriver que la reprise se solde par une faillite notamment parce que le savoir n’a pas été mis sur papier et s’est donc envolé avec le départ du dirigeant. »

Un repreneur averti en vaut 2, et plus

Wim Goossens voit passer de nombreux dossiers de candidats à la reprise ou à la cession. BNP Paribas Fortis accompagne les cédants, les met en relation avec les candidats repreneurs et coordonne les différentes parties. Pour Wim Goossens, la qualité de l’information est un point souvent névralgique au sein des petites entreprises. Sénamé Agbossou parle, lui, d’organiser l’intangible. La granularité des infos est souvent réduite également et les processus sont plus faibles dans les plus petites structures, d’où l’intérêt d’organiser au plus tôt tout ce qui n’est pas matériel mais qui distingue une entreprise d’une autre et influence sa rentabilité.

« Veillez également à débusquer les cadavres des placards » avertit Wim Goossens. « Un permis environnemental qui n’est pas en ordre et votre deal sera tué dans l’œuf. Il doit figurer au dossier ». Autre point relevé par le responsable de BNP Paribas Fortis : envisagez le futur du secteur, réévaluez l’intérêt d’un mandat de vente même si c’est une perle que vous souhaitez racheter. Avec les évolutions technologiques, il devient difficile de prendre des paris sur le futur. Imaginez une société active dans les panneaux de signalisation ou les feux de circulation ; quel est son avenir à l’ère des voitures intelligentes interconnectées qui, selon les infos trafic qu’elles capteront, seront programmées pour ralentir aux carrefours et n’auront nul besoin de signalisation routière ? »

(Sources: www.ucm.be, www.sename-agbossou.com, BNP Paribas Fortis)

Le constat est connu : le vieillissement de la population belge est plus que jamais un enjeu pour les entreprises. Comment éviter que les départs à la retraite ne provoquent une fuite massive des compétences ?

Selon des chiffres publiés par Robert Half, près de 700.000 baby-boomers s’apprêtent à quitter massivement le marché du travail dans les années à venir. Et pour cause, les travailleurs de plus de 50 ans sont la tranche d’âge la plus représentée. De plus, le solde des entrées et des sorties pourrait prochainement être négatif pour la première fois de l’histoire. Avec ces départs à la retraite, ce sont évidemment des compétences et des connaissances inestimables qui risquent de se perdre… Les prochaines années s’annoncent donc décisives. 

Une richesse en danger

Compte tenu de l’importance de ces savoirs en péril, les entreprises prennent de plus en plus conscience de l’enjeu. Mais de quoi parle-t-on exactement ? Certains experts identifient deux catégories de savoirs : explicites et tacites. Le premier faisant référence à ce qui peut être structuré et documenté, alors que le second est davantage lié à l’individu : son expérience, sa capacité de réflexion et de jugement, voire son intuition. Assez logiquement, des recherches indiquent que plus les connaissances sont codifiables, enseignables et observables, plus le processus de transmission sera aisé. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : créer les conditions pour que les baby-boomers puissent transmettre l’ensemble de leurs savoirs aux nouvelles générations de travailleurs.

Des gains inestimables

Pour paraphraser Churchill « celui qui n’a pas de mémoire, n’a pas d’avenir ». Alors avant les départs, il est impératif d’assurer le transfert des compétences et de connaissances. Un véritable challenge, mais dont la portée est décisive pour la « survie » des entreprises. D’une part, sur le plan des ressources humaines, puisque les travailleurs qui « restent » ont la possibilité de s’améliorer et de devenir plus performants. Mais la transmission de la « richesse des anciens » aura également un impact sur les résultats commerciaux (avantages compétitifs, gains financiers, réduction des coûts, etc.), au même titre que sur la relation client (qualité de l’offre, fidélisation, etc.), sur les processus internes ou encore sur la capacité d’innovation de la structure.

Des mesures transversales

La première étape pour les entreprises consiste à prendre conscience de la nécessité d’agir. Mais intervient ensuite une question cruciale : comment créer les conditions de ce transfert et tenter de combler l’écart laissé par le départ des baby-boomers ? L’organisation a tout intérêt à agir sur trois plans distincts :

1. Individuel : la motivation des travailleurs — qu’il soit « détenteur » ou « destinataire » du savoir — est un facteur clé pour réussir une démarche de transmission. Par exemple :
   • Valoriser le travail réalisé, mais aussi ceux qui s’impliquent afin de s’inscrire dans une culture de reconnaissance du partage des savoirs ;
   • Encadrer ces efforts comme des leviers de développement professionnel (enrichir son travail, diversifier sa fonction, etc.) ;
   • Offrir des avantages au niveau de la rémunération ;
   • Ou encore, mettre en place des mécanismes de suivi régulier des progrès réalisés.
2. Interpersonnel : la qualité de la relation joue également un rôle clé. Un paramètre favorisé par la culture d’entreprise. Autrement dit, le fait de partager une vision et des valeurs communes. Cela permet, entre autres, de développer un esprit de communauté ainsi que de stimuler la communication et la création d’un langage commun.
3. Organisationnel : les structures plus flexibles et horizontales — peu hiérarchiques — faciliteraient la transmission des savoirs. Tout comme celles qui favorisent les réseaux et où règne la polyvalence et un haut niveau de délégation de la prise de décision.

Concrètement ?

La définition d’une stratégie de transfert de connaissances est évidemment une étape clé. Celui-ci doit reprendre les différentes mesures à mettre en place pour éviter la fuite des savoirs. Des actions telles que :

• Créer des équipes intergénérationnelles ou des binômes mixtes ;
• Organiser et instaurer de sessions de formation structurelles pour tous les employés ;
• Mettre en place des programmes de mentorat, de compagnonnage et de coaching entre seniors et juniors, notamment pour aider à transmettre les savoirs « tacites » ;
• Sensibiliser et former les managers ainsi que des départements RH ;
• Investir dans les nouvelles technologies est aussi important afin de partager et rendre l’information disponible ;
• Dégager du temps « officiel » est un aspect crucial pour que les travailleurs s’engagent réellement.

Une action globale…

La question du transfert des compétences doit être appréhendée dans une approche plus large, prenant également en compte le volet du recrutement et de la fidélisation des talents. Bien recruter et garder son personnel devient plus important que jamais !

La rentrée a été mouvementée pour les successions. En cause ? Une réforme entrée en vigueur le 1er septembre dernier, dont les répercussions peuvent être importantes, notamment pour la transmission d’une entreprise familiale.

Dans les grandes lignes ? Plus de liberté…

L’un des changements majeurs de ce « nouveau » droit successoral est d’augmenter la quotité disponible, redistribuant les cartes parmi les « héritiers réservataires » (enfants, conjoint et ascendants). Les enfants voient ainsi la part qui leur revient obligatoirement (la « réserve légale »), réduite à la moitié du patrimoine, alors que la réserve au profit des ascendants est supprimée (dans certains cas, remplacée par une créance alimentaire). Résultat des courses : un gain de flexibilité pour le testateur, puisqu’il pourra décider librement de la destination donnée à la moitié de ses possessions, quel que soit le nombre d’enfants.

… et davantage de garanties !

La seconde évolution fondamentale ? Une approche plus uniforme de la valorisation des donations (le « rapport ») au moment du décès : désormais, pour toutes les libéralités, immeubles ou biens meubles (argent, titres de société, objets de valeur, etc.), c’est la valeur — indexée suivant l’indice des prix à la consommation — à la « date de la donation » qui sera prise en compte. Alors que, jusqu’à présent, les biens immobiliers étaient évalués en nature à la « date du décès ». Une différence qui pouvait mener à des situations déséquilibrées entre héritiers. Dans un souci d’harmonisation et de prévisibilité, la réforme institue donc un moment unique d’évaluation de la valeur des donations.

« Donner » l’entreprise familiale : bonne idée, mais…

Bon nombre de dirigeants sont tentés de transmettre l’entreprise familiale de leur vivant. La donation à un descendant est l’une des options privilégiées, afin, entre autres, de bénéficier d’une fiscalité régionale plutôt avantageuse. Sous l’ancien régime, le « rapport » de la donation — l’opération qui consiste donc à évaluer la valeur de la libéralité léguée — pour les titres de l’entreprise se faisait à la « date du legs ». Depuis le 1^er septembre, cela reste le cas… à une exception près !

L’exception qui change tout !

En effet, lorsque l’acte prévoit l’inclusion d’une clause d’inaliénabilité, comme la réserve d’usufruit, la règle d’évaluation change. Dans ce cas, selon la nouvelle réforme, l’évaluation doit se faire « à la date du décès » (ou à celle du « transfert de l’usufruit »). Or, dans la pratique, c’est assez courant : l’ancien dirigeant prévoit ainsi une réserve d’usufruit afin de continuer à percevoir des dividendes. Conséquence : la plus-value éventuelle de l’entreprise est prise en compte au moment de la succession. Ce qui peut pénaliser l’enfant qui a repris l’affaire familiale, au profit des héritiers « passifs ».

Un exemple :

5 ans plus tôt, alors qu’Henri approchait de la pension, il a cédé la barre de l’entreprise familiale à sa fille, Marion, pour une valeur de 150.000€ avec réserve d’usufruit. Par souci d’équité, il a donné une somme d’argent équivalente à son fils Franck. Au moment du décès d’Henri, même si les opérations sont antérieures au 1^er septembre 2018, le notaire procède au « rapport » des donations selon le nouveau droit successoral :

• La somme d’argent accordée à Franck est donc valorisée à la « date de la donation » : 150.000€ (plus indexation).
• Sous l’impulsion du travail effectué par Marion, l’entreprise familiale s’est largement développée pour se valoriser à hauteur de 250.000€. Comme le veut la nouvelle méthode, c’est la « date du décès » qui compte et donc la valeur de 250.000€.
• Résultat : alors que Marion s’est investie dans l’entreprise familiale, elle pourrait être pénalisée, par rapport à son frère, au moment de diviser le patrimoine de leur père.

Des solutions existent !

Heureusement, le législateur a prévu deux options pour remédier à cette situation. D’abord, la rédaction d’une déclaration de maintien devant notaire, avant le 1^er septembre 2019, afin de continuer à appliquer l’ancien système pour les donations en cours. Deuxième option : la réforme prévoit également la possibilité de conclure des pactes successoraux (globaux ou ponctuels), qui permettent d’accorder les violons de la succession. Par exemple, en décidant que la date de la valorisation des libéralités doit se faire à la « date de la donation » et non du décès.

Si la volonté de céder son entreprise est présente au sein de beaucoup de structures familiales, c’est souvent la préparation et la planification qui font défaut. Pour relever le défi : l’élément-clé reste pourtant d’envisager suffisamment tôt sa succession !

La transmission d’entreprises est plus que jamais un enjeu économique et sociétal fondamental. Déjà en 2016, les statistiques étaient « inquiétantes » : entre 2009 et 2014, le nombre d’indépendants de plus de 55 ans était la tranche d’âge en plus forte progression. Celle-ci représentait plus d’un quart de la population des indépendants. Des enquêtes (notamment de l’UCM et Deloitte) ont également mis en lumière que la volonté de « transmettre » en fin de carrière existe, mais la plupart des dirigeants n’ont pas prévu de plan de succession. Ces données ne sont évidemment qu’un aspect partiel de la problématique. Du côté des PME, la question se pose en général au sein des plus petites structures ou tout repose souvent sur le fondateur. On estime ainsi que plus de 200.000 entreprises (300.000 selon certaines sources) devraient changer de mains au cours de la prochaine décennie, dont trois quarts seraient des PME familiales.

La sortie de scène ? Jamais simple !

Dans de nombreux cas, cette étape se transforme en une course contre la montre… pour laquelle le dirigeant part avec un train de retard. Nombreux sont ceux qui n’anticipent pas la cession de leur « bébé ». C’est probablement l’un des principaux freins à la transmission ! Et pour cause, cette séparation peut s’avérer douloureuse, notamment émotionnellement, mais aussi complexe à envisager. Pourtant, en retardant sa décision, la situation peut se retourner contre le fondateur (perte de valeur de la société, difficulté à trouver un repreneur, perte de savoir-faire et de valeur immatérielle, etc.) et le forcer à agir dans la précipitation. Préparer et planifier la transmission de sa PME — plusieurs années avant le départ effectif — reste donc essentiel pour se poser les bonnes questions et y apporter les réponses adéquates !

Un processus long et complexe

Au moment de (penser à) passer le témoin, d’autres facteurs viennent compliquer la tâche du chef d’entreprise. D’une part la complexité du processus, qui dépend également du « type » de cession choisi (vente des parts ou du fonds de commerce, cession à titre gratuit) et des conséquences juridiques, fiscales et successorales (notamment alors que la réforme du droit successoral entre en vigueur au 1^er septembre 2018) qui en découlent. Se pose aussi la question capitale de la valorisation de l’entreprise et du financement (pour le repreneur). D’autre part, la famille reste un frein… Même si la volonté existe souvent de conserver le « joyau » dans la lignée, c’est aussi une source de conflits et de difficultés, notamment celle de trouver un successeur motivé dans sa descendance. Sans oublier qu’il faut ensuite le former. Lorsque le choix se fait en dehors du cercle familial, un sacré challenge se pose également : repérer le repreneur « idéal ».

L’accompagnement et le conseil : essentiels !

L’enjeu est énorme, au risque d’assister à la destruction massive d’activités et d’emplois. C’est pourquoi tant les associations professionnelles que les pouvoirs publics se sont saisis de la problématique et le paysage de l’accompagnement s’est professionnalisé. Le challenge ? Sensibiliser, conseiller et faciliter les cessions. Des plateformes dédiées ont, par exemple, vu le jour dans les trois Régions (BECI à Bruxelles, la Sowaccess en Wallonie et UNIZO en Flandre) afin de guider les chefs d’entreprise ainsi que pour les mettre en relation avec d’éventuels acquéreurs. Si des efforts sont mis en œuvre du côté des cédants, les potentiels repreneurs doivent aussi être incités à emprunter cette voie (au même titre que la création d’entreprises). Dans tous les cas, cette transition cruciale exige certainement la présence (dès le départ) d’experts juridiques, fiscaux et financiers qui sauront tenir compte des spécificités de la société pour trouver la « voie » la plus adaptée. Chez BNP Paribas Fortis, votre chargé de relation pourra vous accompagner dans le volet financier de la reprise et vous proposera d’établir un inventaire patrimonial, de procéder à une analyse de risques et vous conseillera en matière de planification successorale.

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Quand l’étroitesse de notre marché géographique et les complexités linguistiques et institutionnelles engendrent ouverture et agilité au commerce international… Interview de Gabriel Englebert, BNP Paribas Fortis.

En Belgique, depuis 2016, le marché des Mergers & Acquisitions est en hausse continue, comme le relève le dernier ‘M&A Monitor’ de la Vlerick Business School. En 2018, nos entreprises confirment leur volonté d’expansion en Europe, voire bien au-delà. Gabriel Englebert, à la tête de l’équipe Corporate Finance, comprenant nos activités de M&A et de Equity Capital Markets (ECM) : « J’insiste, il ne s’agit pas que du Bel 20 ! Je suis fier de pouvoir affirmer que les candidats acquéreurs figurent parmi le Top 300 de nos entreprises belges. »

Sorties de Belgique très tôt dans leur histoire…

Dans un marché national étroit, composé de plusieurs régions et communautés linguistiques, nos entreprises sont parfois forcées de s’exporter très tôt dans leur cycle de développement. Résultats : les entreprises belges sont agiles à l’export, comprennent vite les dynamiques de l’internationalisation et témoignent d’une culture décentralisée propice aux M&A. Au sein de nos PME à l’actionnariat solide, nous retrouvons des équipes de management souvent multilingues, bien formées et capables de recruter des profils internationaux. Le pays est un vivier de niches sectorielles : sciences de la vie et santé, agro-alimentaire, aérospatial, industrie, matériaux de construction, services, biens de consommation et technologie.

De fortes valorisations

« Ce n’est pas la taille absolue des ‘deals’ qui attire mon attention... mais les valorisations ».
Gabriel Englebert.

 Les valorisations sont élevées, les multiples d‘EV/EBITDA continuent à grimper. Pourquoi ? En raison de la rareté des opportunités, de l’argent disponible et des taux bas. « Les multiples d’EV/EBITDA actuels arrivent parfois dans des zones extrêmes, jusqu'à plus de 10x. C’est énorme ! », ajoute-t-il.

Explorer de nouveaux pays, une nouvelle activité, une technologie

Fortes de leur succès, les entreprises belges se montrent prêtes à investir dans des sociétés cibles étrangères pour gagner un accès au marché, la connaissance d’un pays ou tester un produit adjacent. Dans un tiers de l’ensemble des ‘deals’ en Belgique, la cible est étrangère. La transaction prend 6 à 12 mois en moyenne, le temps de négocier le prix et les conditions, lever les barrières réglementaires et économiques, répondre aux aspects de taxation tout en tenant compte de différences culturelles parfois très fortes.

« Enfin », poursuit Gabriel Englebert : « J’épinglerais pour 2018 deux tendances chez les grands groupes belges : une quête d’innovation – souvent une technologie ou un savoir-faire précis – et des investissements concrets dans le domaine du durable. »

Le marché des M&A change, nos méthodes s’adaptent

Auparavant, la méthode des ventes aux enchères larges (‘auction’) rassemblant un nombre parfois très important de candidats repreneurs, dominait le marché. Cette approche était parfois incompatible avec les objectifs de discrétion des clients belges de la banque, friands de transactions dans des cadres très restreints, précise le responsable. 

En 2018, les dirigeants d’entreprises belges n’attendent plus la même chose de leur banquier d’affaires. Gabriel Englebert : « Nous sommes à présent dans le monde du cousu main, et je m’en réjouis. Le ‘sur mesure’ convient parfaitement à notre banque qui veille à nourrir une relation à long terme avec ses clients. Mettant à profit leur savoir-faire, nos équipes réalisent un travail de fond, loin des méthodes stéréotypées d’autres marchés où tout est mis sur la table. À ce titre, nous ne publions pas nos opérations récentes, et elles sont pourtant très nombreuses. Mon activité est celle de la discrétion et de la confiance pure. »

Quel modèle pour la banque d’affaires en 2018 ?

L’équipe Corporate Finance accompagne les dirigeants d’entreprises dans leurs projets de fusion et acquisition. L‘intelligence artificielle va-t-elle révolutionner ce business? « Je n’y crois pas. En quoi un dirigeant aurait-il encore besoin de nous en 2018 ? Pour se former un jugement décisionnel et multi-facettes sur une situation complexe de fusion et acquisition », soutient  le banquier d’affaires.

Entouré de ses experts internes, le dirigeant d’entreprise dispose, certes, d’outils d’information et d’analyse incroyables (masse de données disponibles sur le net, études des consultants dans des domaines précis …). Mais il y a aujourd’hui trop d’information, cela peut semer la confusion. « C’est dans ce contexte d’infobésité que nous faisons une réelle différence en matière de conseils tactiques et de timing décisionnel. Un métier tel que le nôtre, reposant sur des éléments intangibles comme la confiance et la confidentialité, exige un dévouement de tous les instants. Personnellement, j’ai choisi mon combat : je saute dans un avion si un client outre-Atlantique a besoin que je l’aide à prendre une décision », défend-il.

Le timing en M&A : la clé du succès

« Les intérêts de nos clients sont notre priorité absolue. Nous bouclons la transaction en moins de 3 mois si tel est le désir des interlocuteurs », garantit Gabriel Englebert. Parfois, d’autres aspects sont en jeu, comme le plan de transmission successorale et actionnariale. Consulter sa banque d’affaires à la fois sur la gouvernance familiale et le devenir d’une entreprise apporte une belle neutralité à la réflexion.

Et l’avenir ?

« J’identifie deux paramètres structurants: (1) le marché qui va, je crois, vers une stabilisation. La banque européenne prévoit de faire remonter les taux de manière progressive. Les valorisations boursières en dépendent. (2) la profession : le modèle des banques d’affaires, lui, évoluera à nouveau. Enfin, d’ici 5 à 10 ans, une nouvelle génération reprendra le flambeau d’un métier fantastique humainement et professionnellement parlant. Les ‘boutiques-conseils’ en M&A fleurissent ! Il y aura certainement un écrémage, c’est inévitable. Mais nous, nous étions déjà là il y a 200 ans. Je nous prédis encore un long avenir. », clôture le Head of Corporate Finance.