Article

09.03.2018

Do companies amount to the sum of the choices they make?

Managing a company boils down to continuously making choices. If decisions are not taken a company cannot function, let alone grow. Setting out a high-quality decision-making process is therefore vital to help managers carry out their roles and guarantee the company's future.

The process of making decisions within a company is often a complex one, but it is crucial to ensure the organisation operates well. While we can establish that "deciding" means making choices by comparing several options, some aspects of being able to "take the right decisions" remain to be clearly defined. As the consultants McKinsey & Company say in their latest podcast, which invites experts in management to give their views, "all good decision-making relies on adequately categorising the decisions to be taken, by whom and by when they must be made".

"Deciding" does not mean "doing"

The experts brought together by McKinsey say that in their experience, organisations face a number of common pitfalls. The first of these is an excessive concentration of the decision-making process in the hands of senior management, which correlates with a lack or absence of autonomy and initiative on the part of employees. Among other recurring problems are: inadequate circulation of information or a slow decision-making process (especially caused by a lack of autonomy). We should also note that choices taken alone also receive lower levels of support. Finally, managers need to realise that taking a decision is not enough – they also need to implement it.

Four major decision types

McKinsey classifies business decisions according to their scope (far-reaching or restricted) and recurrence (frequent and familiar or rare and unknown). This framework for interpretation allows us to define four major types: 

  • the "big bet decision" (far-reaching and rare) has decisive, fundamental implications for a company's fate. Examples include an acquisition or choice of a new head office.
  • the "cross-cutting decision" (far-reaching and frequent) could concern a change to the firm's trade policy or its supply chain, for example. This type of decision involves several departments at once, and incorporates numerous smaller-scale choices.
  • the "delegated decision" (restricted and frequent) requires neither consultation nor prior planning. It can be delegated to particular positions within the company.
  • the "ad hoc decision" (restricted and rare) cannot be anticipated or prepared. These decisions are taken when they arise.

Good Practice

A "map" of decisions is not enough to create an effective decision-making process. Each type demands a specific approach that defines the major phases to work through, the roles assigned (at all levels of the structure), as well as time frames. The experts at McKinsey also highlight examples of bias that can lead to the wrong choices, including the "endowment effect" – where something gains in value once a person possesses it. However, the following are on the list of "good practices": a steadfast commitment to decisions taken, gathering the right level of information, and the importance of viewing the reality objectively. And finally, the way in which decisions are communicated is also a key part of the process, especially if it answers the questions "why?" and "what are the consequences?" which are often crucial to staff.

Article

07.02.2017

Mobilisez vos troupes externes comme mentors

Veel bedrijven werken met tijdelijke externe medewerkers. Door ze ook in te zetten als mentors laat je ze nog meer renderen. Een win-win voor iedereen, want zowel de vaste mensen, de organisatie als de externen zelf varen hier wel bij.

Organisaties werken steeds meer met onafhankelijke tijdelijke medewerkers, ook ‘agile talent’ genoemd. Vaak wordt er op hen beroep gedaan omwille van hun expertise bij een bepaald project of initiatief. De voordelen daarvan zijn al vaak belicht.

Waar tot dusver nog niet veel aandacht aan geschonken werd, is de bijdrage die externen kunnen leveren als mentors. Professionals vinden het namelijk vaak prettig om juniors bij te staan in hun werk en jongere werknemers zijn meestal blij met de training en ontwikkeling die ze zo krijgen. Uit onderzoek van Google blijkt namelijk dat minder dan 20% van de werknemers in Silicon Valley vindt dat hun opleiding tegemoet komt aan hun doelen en behoeften. Een interessant aspect aan externen is ook dat ze meestal ook ondernemers zijn. Ze hebben hun eigen bedrijf, dat ze uitgebouwd hebben, waarvoor ze strategieën ontwikkeld hebben, ze onderhouden relaties met klanten, bieden een dienst die een bepaalde behoefte beantwoordt enzovoort. Deze ondernemersgeest is waardevol en is meestal minder aanwezig bij voltijds personeel.

Om externe medewerkers extra in te zetten kunnen leidinggevenden deze vijf stappen zetten:

1.  Zorg voor coachingrelaties

Externen worden vaak ingeroepen bij een crisis. In dat geval is het natuurlijk moeilijker om een coachingrelatie met de vaste medewerkers te organiseren. Maar in minder dringende omstandigheden kan het wel prima. Het beste is om dit op een structurele manier te laten gebeuren, bijvoorbeeld door een omlijnd mentorschap, of op een informele manier, door een samenwerking met de vaste mensen.

2.  Voorzie kanalen voor kennisdeling

Het is een goed idee om ook los van het project externen te vragen naar hun expertise, inzichten en de innovaties in hun veld. Dit kan in een informele lunch met het team of bij after action-reviews.

3.  Schakel externen in bij teamwerk

Samenwerken aan oplossingen is altijd een goed idee: het zorgt voor betere resultaten en bevordert de teamspirit. Hierbij agile talent betrekken biedt jonge professionals een opportuniteit om met een andere aanpak in aanraking te komen. Bovendien leidt het tot betere relaties tussen de externen en het personeel.

4.  Betrek externen bij feedback

Organiseer een systeem waarbij externen feedback kunnen geven aan het vaste personeel. Vaste mensen kunnen leren van zo’n visie van buitenaf en zich zo tot een betere professional ontwikkelen.

5.  Leer de netwerken van externen kennen

Agile talent heeft vaak andere netwerken dan de interne teamleden. De kans is groot dat je nieuwe dingen leert kennen door hen vragen te stellen als: welke innovaties vind je interessant? Wat lees je? Wie heeft interessante ideeën?

Conclusie: we leven in een tijd waarin technisch en professioneel bijblijven steeds belangrijker, maar ook steeds moeilijker wordt. Mentoring is een goede tool die managers kunnen inzetten om de ontwikkeling van hun team vooruit te helpen. Kortom, agile talent ook als coaches gebruiken is een efficiënte manier om de investering van de organisatie te maximaliseren.

Lees het volledige artikel

(Bron: www.hbr.org)
Article

09.02.2017

Een slechte sfeer kost meer dan je denkt

Onvriendelijkheid op de werkvloer is niet alleen onaangenaam, het zorgt ook voor minder prestaties, slechtere klantrelaties en daardoor minder inkomsten. Een analyse met onderbouwde tips van adviesbureau McKinsey.

De onvriendelijkheid op de werkvloer is volgens een recent McKinsey-rapport de laatste jaren gestegen. Met ‘onvriendelijkheid’ wordt bedoeld: alle acties waardoor werknemers zich niet gerespecteerd voelen, zoals bewust genegeerd of ondermijnd worden door collega’s of publiekelijk gekleineerd worden door een manager. Het adviesbureau noteerde dat in ’98 de helft van de werknemers zich minstens een keer per maand bot bejegend voelde, in 2011 was dat getal opgelopen tot  55% en in 2016 tot maar liefst 62%.

McKinsey identificeert hiervoor de volgende oorzaken:

  • ·veel mensen werken tegenwoordig thuis, waardoor werknemers zich geïsoleerder en minder gerespecteerd voelen;
  • de globalisering die voor culturele clashes kan zorgen;
  • een groeiend narcisme onder jongere werknemers en het digitale tijdperk waarbij je via e-mail vaker een misverstand hebt en mensen sneller een kleinerende opmerking durven maken.

Deze groeiende ruwheid heeft gevolgen, stelt het internationale adviesbureau. Uit hun onderzoek komt naar voor dat werknemers die zich slecht behandeld voelen beduidend mindere prestaties neerzetten. Zo meldt 47% van de bevraagden die met regelmatig met botheid te maken krijgt, bewust minder tijd op het werk door te brengen. 66% geeft aan dat zijn werk eronder lijdt, 38% zegt zelfs zijn werk bewust minder zorgvuldig te doen en 78% laat weten zich minder verbonden te voelen met de organisatie. Nog een paar opmerkelijke cijfers: 80% zegt  behoorlijk wat tijd te verliezen door zich zorgen te maken over het incident en 63 % verliest werktijd door de ‘agressor’ proberen  te mijden.

Een andere belangrijk nadelig effect van een slechte sfeer is het grote personeelsverloop, wat een bedrijf handenvol geld kost. Mensen die met een regeling vertrekken moeten namelijk uitbetaald worden, wat vooral in het geval van hoge functies enorm kan oplopen. Daarbij kost het zoeken, aanwerven en opleiden van nieuw personeel ook veel tijd en dus geld. Uit het McKinsey-onderzoek blijkt dat 12 % van de mensen die slecht behandeld worden, uiteindelijk hun baan opgeven.

Ook de relaties met klanten lijden onder een onvriendelijke werksfeer. Het onderzoek van het adviesbureau toont aan dat consumenten minder geneigd zijn om  iets te kopen van bedrijven die ze als ‘bot’ percipiëren. Het maakt hen niet uit of die onbeleefdheid naar hen of  naar de werknemers gericht is. Bovendien werken personeelsleden die slecht behandeld worden hun frustraties vaak op klanten uit. 25% van de werknemers die in hun job ruw gedrag ervaren, geven toe dit te doen.

Uit het onderzoek komt ook dat als mensen zich niet gerespecteerd voelen engagement, teamwerk, kennis delen, samenwerking en innovatie de eerste elementen zijn die wegvallen. Omgekeerd, als er een psychologisch veilige sfeer is, presteren ze individueel meer, stellen ze zich behulpzamer op tegenover anderen, en durven ze risico’s te nemen, wat vernieuwing in de hand werkt.

Enkele tips:

  • Het Mc Kinsey-onderzoek toont aan dat contacten die energie verslinden een veel negatievere impact hebben op de prestaties dan dat een energiegevende relatie positieve effecten heeft. Houd ‘toxische’ mensen dus zoveel mogelijk buiten de deur. Dit doe je door bij sollicitaties te werken met gedragsvragen en door referenties grondig te checken.
  • Maak werknemers duidelijk dat ze hun managers en collega’s verantwoordelijk mogen stellen voor onbetamelijk gedrag. Om werknemers dit aan te leren kun je trainingen organiseren over het geven en ontvangen van feedback of omgaan met culturele verschillen. Ook coachings over stress management en mindfulness behoren tot de mogelijkheden.
  • Goed leiderschap is cruciaal. Met respect behandeld worden is voor werknemers belangrijker dan erkenning, waardering, een inspirerende visie of zelfs kansen om te leren en te ontwikkelen, zegt het McKinsey-rapport. Wie respect krijgt, ervaart meer plezier, meer tevredenheid, meer engagement, de bereidheid om meer taken op zich te nemen, om langer bij de organisatie te blijven en om verandering te omarmen en op het getouw te zetten.
  • Alles draait om het gezond houden van de organisatie. Organisaties die de bedrijfswaarden negeren, geen goede rolmodellen hebben, geen zingeving voorzien of samenwerking niet serieus nemen, bieden een vruchtbare grond voor probleemgedrag. Als organisaties wel werken aan deze aspecten, zal een prettige en harmonieuze sfeer vanzelf volgen.

Lees het volledige artikel

(Bron: www.mckinsey.com)
Article

28.09.2017

Factory of the future will help people and robots to work together

The factory of the future is likely to draw on artificial intelligence to get robots working optimally with their human colleagues on a production run.

In the years to come, human beings will be working more and more frequently alongside robots. However, this approach will not necessarily prove free of difficulties. Accordingly, the Corporate Technology arm of German multinational engineering group Siemens has been working on an artificial intelligence (AI)-based system to oil the wheels of human-machine collaboration. This software programme - first designed for Siemens’ clients as a production-as-service software - is now used in one of Siemens’ factories to allocate tasks to the human and robot resources and plan their mutual cooperation.

The programme, entitled Click2Make, takes account of the available resources and skills at a manufacturing plant – including details such as whether a human technician is left- or right-handed and his/her preferred language for communication –  so as to optimise teamwork.

The AI-based system could for instance ask a machine to bring a human worker various parts for assembly. Then this new-generation shift foreman would verify that all relevant safety conditions are being followed, including coming to the aid of a flesh-and-blood team-member who is trying to lift an object that is too heavy for him/her. As the movements of human beings are rather less precise and predictable than those of robots, the factory of the future will in addition be equipped with video cameras to track all movements with a view to avoiding any collisions.

Some experts, such as Mélanie Cook, Head of Strategy at corporate organisation consultancy SapientRazorfish, argue that Man ought to collaborate with Machine in a spirit of ‘intelligence augmentation’ –  which is exactly what is likely to happen in the futuristic factory envisaged by Siemens. But what will happen if robots become too skilled and too autonomous? All the more reason for human employees to concentrate on areas in which they are most gifted, such as imagination, creativity and emotional intelligence, insists Management Consultant John Hagel, whose work as Co-Chairman of Deloitte’s ‘Centre for the Edge’ focuses on such questions.

Source: L’Atelier
Article

06.11.2018

Open Innovation : l’ouverture aux multiples visages

Open Innovation vraagt om een heuse mentaliteitsverandering en werpt zich steeds meer op als de ideale oplossing om het razendsnelle tempo van de technologische – en soms bijhorende regelgevende – evoluties te volgen. Geen trend meer dus, maar een echte must!

Open Innovation is een nieuwe manier om aan onderzoek en ontwikkeling te doen binnen (of zelfs buiten) bedrijven. Het concept werd bedacht door Henry Chesbrough, professor en directeur van het Center for Open Innovation aan de Universiteit van Berkeley. Hij wil op die manier reageren op het feit dat elk bedrijf tegenwoordig voor zichzelf innoveert en daarbij zijn eigen vondsten wil beschermen.

Verandering van mindset

Zijn allereerste artikel dat in 2003 werd gepubliceerd, kreeg de titel 'Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology'. Chesbrough voorspelt daarin een verandering van paradigma, waar iedereen het vandaag over eens is: met de 'Uberisering' van de economie, waarin de technologische evolutie steeds sneller gaat en uitgebreider wordt, moeten bedrijven snel innoveren of het risico nemen om die evolutie te ondergaan. Om dat doel te bereiken, volstaat een afzonderlijk en geïsoleerd R&D-departement niet meer. Integendeel zelfs: we moeten de grenzen van de kennis en de creativiteit verleggen, aandacht hebben voor ideeën van buitenaf en de meerwaarde van mensen buiten de eigen organisatie mee opnemen.

Samenwerking troef

Open Innovation betekent dat we nieuwe ideeën, businessmodellen of toegangen tot markten benutten die zowel binnen als buiten het bedrijf ontstaan. Op die manier kunnen we het innovatieproces versnellen. Met andere woorden: we staan ervoor open om tegelijk in- en outside the box te denken. Daarbij focussen we op waardecreatie in plaats van op de eigendom van de innovatie. Door de creativiteit intern te stimuleren en te werken met externe partners, slaan we nieuwe wegen in. De grote bedrijven in sterk veranderende sectoren hebben dat goed begrepen. Zij willen natuurlijk blijven concurreren en knopen daarom relaties aan met start-ups. Start-ups zijn immers een pak soepeler en sneller en beschikken over de nodige flexibiliteit om het over een andere boeg te gooien. Hun kleinere omvang kan echter wel een belemmering zijn om tot een verkoopbare oplossing te komen, met name door hun beperkte financiële en structurele middelen. Op die manier zorgt Open Innovation voor een perfect huwelijk tussen corporate en start-up. Een huwelijk dat uiteraard verschillende vormen kan aannemen ...

Een strategie met meerdere gezichten

De laatste jaren zien we steeds meer ‘Open Innovation-strategieën’. En die hebben betrekking op de meerderheid van de sectoren. Grote bedrijven zijn zich ervan bewust dat er niet één enkele oplossing bestaat en kiezen dus voor een gediversifieerd Open Innovation-beleid dat opgebouwd is rond verschillende instrumenten:

  • Via Open Innovation-platformen is het mogelijk om een probleem voor te leggen aan 'de community' om zo oplossingen uit allerlei hoeken te bekomen (werknemers, leveranciers, betrokken partijen, enz.).
  • Hackathons en andere uitdagingen zijn een uitstekende manier om uw netwerk te stimuleren, een gezonde wedijver te creëren binnen uw eigen omgeving en om innovatieve talenten of ideeën op te sporen.
  • 'Antennes' voor Open Innovatie in grote technologiehubs, zoals Silicon Valley. Hun doel is eenvoudig: een pionier zijn op het vlak van vooruitgang.
  • Incubatoren en acceleratoren van start-ups krijgen vaak de voorkeur van grote bedrijven. De bedoeling is niet alleen de optimale omstandigheden creëren voor de ontwikkeling van de start-up, maar ook om letterlijk dichter bij de innovatie te staan.
  • De 'community' speelt bij Open Innovation een cruciale rol. Ze zorgt er immers voor dat partnerships worden versterkt, dat iedereen op de hoogte blijft van wat er leeft en waar de innovatie precies te vinden is. Alle manieren zijn goed: evenementen organiseren, eraan deelnemen of relaties aankopen met allerlei soorten spelers (sectoren, incubatoren, scholen en universiteiten, onderzoekscentra en noem maar op).
  • Corporate venture-fondsen als financieel duwtje in de rug.
  • Start-ups of scale-ups opkopen om hun technologieën te kunnen integreren in de eigen organisatie. Deze aanpak is eerder voorbehouden voor Amerikaanse corporates.

Discover More

Contact
Close

Contact

Complaints

We would like you to answer a few questions. This will help us answer your request faster and in a more appropriate manner. Thank you in advance.

Is your company/organisation client at BNP Paribas Fortis?

My organisation is being served by a Relationship Manager :

Your message

Type the code shown in the image:

captcha
The Bank processes your personal data in accordance with the terms of the Privacy Notice of BNP Paribas Fortis SA/NV.

Thank you

Your message has been sent.

We will respond as soon as possible.

Back to the current page›
Top