Article

22.05.2017

How do you become a Climate Positive company?

In your Climate Positive strategic plan, don't simply seek to reduce your carbon footprint. Take the lead in terms of environmental responsibility. The example of the conversion of the Swedish H&M group is a good one.

Adopting a Climate Positive strategy is happening through a "resilience to climate change" approach; an allusion to the psychological resiliency required to bounce back after a shock. In practical terms, all of the initiatives undertaken must reduce the carbon footprint in creating products and services. It is equally important to accompany the implementation of these initiatives and the changes they engender.

What steps should be undertaken?

  • An integrated strategic framework to manage impacts from climate change within the organisation.
  • Measurement and analysis of the carbon footprint at all levels (operation, products, services).
  • Positive communication to contribute to the public debate about the risks and interventions.
  • A published report.

A practical example

At the beginning of April, H&M published its 15th sustainability report for 2016, the opportunity to unveil its objectives set for the future, such as its commitment to use 100% recycled or sustainable materials by 2030 and the desire to become a Climate Positive company throughout its entire supply chain by 2040.

The phrase "entire supply chain" is essential. Today, many companies are making strong promises – 100% renewable or 100% carbon-neutral at such and such point in time – but without always involving the entire chain. However, if the changes concern the whole supply chain, they will have a global impact on the organisation and will strengthen the sincerity of its message.

In the case of H&M, the ultimate goal of the transformation is an entirely circular fashion industry.

"Our long-term objective is to become a 100% circular economy through close collaboration with experts and stakeholders. This will enable us to get closer to our objective: initiating the change towards an entirely circular and sustainable fashion industry."
Anna Gedda, Sustainable Development Manager at H&M.

To this end, the H&M Foundation launched the Global Change Award in 2015, an annual competition aimed at discovering innovative ideas promoting eco-friendly fashion.

Article

20.01.2017

Bibliothèque de New York : une nouvelle stratégie définie par les collaborateurs

Face aux évolutions numériques, la bibliothèque de New York devait se moderniser. Une transformation imaginée par les collaborateurs, répartis en ‘communities’ afin d’élaborer une stratégie. Une belle réussite !

18 millions de visiteurs par an et un budget de 300 millions de dollars. Ces chiffres font de la bibliothèque de New York l'une des plus grandes bibliothèques au monde. Son public est très éclectique : parents, enfants, immigrants, écrivains, chercheurs, touristes, etc. Au cours de ces dernières années, les responsables ont réalisé qu'il était grand temps de moderniser cet illustre institut. Comment fallait-il s’y prendre ?

La Harvard Business Review a émis l’idée d’offrir au personnel — quelque 2 500 personnes — la possibilité de contribuer à l’avènement de la nouvelle institution en les faisant participer aux discussions stratégiques avec les hauts responsables. Impliquer le personnel dans le processus de modernisation permettrait de créer un projet solide dont découleraient des changements parfaitement acceptés par tous et donc plus faciles à mettre en œuvre.

L'idée de travailler avec des « innovation communities » n'est pas neuve. Elle a déjà fait ses preuves auprès du géant de l'électronique américain Best Buy, de l'hôpital pour enfants de Boston et de la compagnie pharmaceutique japonaise Eisai.

Travail d’équipe

Comment la bibliothèque publique de New York a-t-elle procédé concrètement ? Tout d'abord, la direction a mis sur pied 3 ‘innovation communities’. Chacune était chargée de se concentrer sur une thématique bien définie : la circulation des ouvrages, l’offre et le référencement. Ensuite, chaque équipe a été subdivisée en 3 cercles. Le 1er cercle se composait de 5 à 7 membres du personnel résidant dans l'un des quartiers desservis par la bibliothèque. L'objectif était que ceux-ci consacrent un jour par semaine pendant 6 mois à  la création et à l’expérimentation d'un nouveau modèle de gestion. Le 2e cercle était composé de quelque 50 ‘testeurs’ chargés d'expérimenter les solutions proposées. Pour terminer, le personnel dans son ensemble a été invité à faire partie du 3e cercle, baptisé les ‘conversationalists’, afin que chacun puisse apporter son expertise, ses idées et faire part de ses critiques.

Ces groupes ont bénéficié de l'aide d'experts internes, qui les ont assistés dans la réalisation de tâches qui leur étaient moins familières, comme la collecte de données, l'analyse environnementale ou la préparation de présentations pour la direction.

Espaces partagés

Différents types d'espaces ont servi de théâtre aux opérations : un espace virtuel, un espace physique et un espace temporaire. L'espace virtuel consistait en une plateforme de médias sociaux ouverte à tous les travailleurs, y compris à la direction. Les intervenants de tout niveau pouvaient ainsi communiquer de façon ouverte. Une salle de l’antenne de Manhattan a servi d’espace physique et a permis aux intervenants de se réunir afin d'élaborer des stratégies et d’échanger des idées. L'espace temporaire, à savoir la réunion, une fois par semaine, des 3 ‘communities’ permettait d’obtenir soutien et entraide.

Les 3 ‘communities’ ont eu un mois pour soumettre des propositions et les présenter aux hauts responsables. L'objectif était qu'elles proposent des solutions, qu'elles en identifient les avantages pour le public cible et qu'elles dressent une liste de 5 hypothèses pouvant être testées dans un délai de 6 mois. Chaque équipe a ainsi réussi à dégager deux ou trois propositions. Qu'il s'agisse de propositions et non de solutions bien définies a permis aux participants de jouir d'une grande liberté et d'oser réfléchir à voix haute, ce qui a favorisé l'éclosion d'idées novatrices. Le fait de devoir émettre des hypothèses pouvant être testées a également forcé les équipes à venir avec des propositions réfléchies et étayées par des données ayant fait l'objet de recherches.

Les propositions ont ensuite été retravaillées avec l'aide de la direction, des experts internes et du reste de la ‘community’ afin de les rendre plus concrètes, avant d'être approuvées. Ensuite, les équipes principales se sont activées pour poursuivre la mise en œuvre des solutions proposées et les tester.

Les résultats

Le changement apporté par l'équipe responsable de la circulation des ouvrages concernait le système de réservation. Auparavant, 23 millions de livres étaient en circulation, dont deux millions de réservations. La bibliothèque devait souvent transférer des ouvrages d'une antenne à l'autre. Les ‘innovation communities’ ont découvert que la bibliothèque de New York fonctionnait de façon moins efficace que les autres bibliothèques nord-américaines. Ils ont donc proposé une réduction du temps d’attente, des informations plus claires sur ce temps d’attente et un allègement de la charge de travail du personnel.

L'équipe vouée à l’offre a centré ses efforts sur l'amélioration de l'offre destinée à la jeunesse et aux jeunes adultes. Leurs recherches ont en effet démontré que ces catégories de population étaient deux fois et demie plus susceptibles d'utiliser les livres et autres supports dans l'enceinte de la bibliothèque que de les emprunter. L'ampleur de cette utilisation ‘sur place’ a surpris l'équipe et n'avait jamais été incluse dans le modèle de gestion de la bibliothèque auparavant. L'équipe en a donc conclu que la bibliothèque devait mieux répondre aux besoins de cette catégorie de population en mettant davantage de matériel à sa disposition. Il a été recommandé de laisser le soin aux bibliothécaires de déterminer de façon autonome de quel matériel il pouvait s'agir.

L'équipe chargée du référencement a fait une autre découverte surprenante : bien que le service en ligne de recherche et de référence était souvent utilisé, les clients réguliers ne consultaient presque jamais le service équivalent des autres antennes. Et lorsque les clients avaient des questions relatives à l'offre, le personnel n'avait souvent pas le temps de les aider. Pour remédier à cette situation, l'équipe a notamment créé un système de ‘recommandation’ d’ouvrages et de sources aux clients en fonction de leurs recherches en ligne.

Autres effets

Les ‘innovation communities’ ont suscité un véritable engouement parmi les membres du personnel. Ou comme l'a si bien dit l'un d'entre eux : « Nous avons entamé le processus avec le point de vue d'un travailleur et en sommes sortis en adoptant la perspective d'un dirigeant. » De nombreux membres du personnel se sont également montrés très enthousiastes à l’idée d’acquérir de nouvelles connaissances et aptitudes. Le projet a plus que jamais renforcé leur sentiment d'appartenance à leur lieu de travail.  

Les choses ont changé et pas seulement pour le personnel exécutif. Les hauts responsables ont aussi mieux compris comment la bibliothèque fonctionnait ‘sur le terrain’. Par ailleurs, ils ont pu se rendre compte de la capacité des travailleurs à trouver des solutions, à condition de leur laisser une certaine autonomie et de leur en offrir la possibilité, et ce, à un coût négligeable.

Tout ne s'est cependant pas déroulé sans accroc : difficultés pour certains de se familiariser avec les concepts et modèles de gestion ou avec les médias sociaux. Deux équipes ont également dépassé l'échéance des six mois.

Malgré ces petits bémols, l'expérience est une réussite. Le personnel a fait preuve d'un réel enthousiasme et a obtenu d'excellents résultats. La Harvard Business Review, qui a suivi le processus du début à la fin, a été étonnée par l'aspect social des ‘innovation communities’. Les membres du personnel ont tissé des liens de camaraderie nouveaux et forts, scellés par leur dévouement et leurs objectifs communs.

Conclusion

On évoque rarement l'intérêt de la ‘community’ lorsqu'on définit des stratégies, alors que c'est précisément cet aspect qui a été mis en lumière par l'étude de cas de la bibliothèque de New York. La Harvard Business Review affirme qu’il incombe, à présent, aux dirigeants de la bibliothèque de cultiver cet environnement social et ouvert de manière à faire naître, à cultiver et à mettre en œuvre des concepts novateurs.

(Source : Harvard Business Review)
Article

31.01.2017

Transformer son organisation : existe-t-il une recette miracle?

Vandaag voelt maar één derde van de Amerikaanse beroepsbevolking zich betrokken bij zijn werk. Hoe kunnen grote ondernemingen de werkbeleving van hun medewerkers verbeteren?

Maar 32 procent van de werknemers zegt zich bij zijn werk betrokken te voelen. En wat nog verontrustender is: 17,2 procent verklaart zich 'actief niet betrokken'. Ze zijn dus niet alleen niet gemotiveerd, maar ondermijnen bovendien de werking van de onderneming. Hoog tijd dus voor de ondernemingen om in actie te komen. De werknemer van de 21e eeuw verklaart in alle toonaarden dat hij in zijn werk voortdurend op zoek is naar zelfontplooiing, zingeving en zelfstandigheid. Welke middelen zet de onderneming daarvoor in? Het gaat in de eerste plaats om grote ondernemingen, die al decennialang bestaan en duizenden medewerkers tellen.

Sommigen zouden baat kunnen hebben bij een nieuwe bedrijfsorganisatie. En meer bepaald het principe van de 'holacratie', een innoverende managementmethode die de werknemers meer macht geeft en waar Silicon Valley enkele jaren geleden weg van was. Binnen dit model zijn de werknemers georganiseerd in onafhankelijke kleine werkgroepen die hun eigen beslissingen nemen – in tegenstelling tot de traditionele managementpiramide. En dat moet dan een grotere productiviteit en betere resultaten opleveren voor de onderneming. 

Is holacratie de ideale organisatievorm?

De term 'holacratie' is op zijn beurt afgeleid van 'holarchie', een woord dat in 1967 werd uitgevonden door Arthur Koestler in zijn boek The Ghost in the Machine. Holarchie verwijst naar autonome structuren die verbonden zijn met een hogere entiteit. Het concept van de 'holacratie' werd in 2001 opgepikt door Brian Robertson, ex-CEO van de software-uitgever Ternary Software. Hij wou zijn onderneming soepeler laten functioneren. Na de lovende berichtgeving in de pers richtte Robertson in 2007 HolacracyOne op, een onderneming die andere bedrijven gebruiksklare oplossingen verkoopt om met het nieuwe organisatiemodel te experimenteren. In 2010 publiceerde hij een officieel manifest, 'The holacracy constitution', waarin hij de fundamenten van het holacratische systeem bezegelt.

De holacratie is geen remedie voor alle kwalen van de onderneming, maar toont wel hoe het werk er in de toekomst zou kunnen uitzien, een soort van ideaal om naar te streven. "Voor grote groepen is het trouwens geen doel om van de ene dag op de andere te bereiken", verklaarde Sabrina Bouraoui, ex-vennote van Holacracy, ter gelegenheid van een panel over de toekomst van het werk, georganiseerd in Parisoma door de community Mangrove.

"Het is niet de bedoeling dat een grote onderneming rechtstreeks en zonder tussenstap switcht van haar traditionele bedrijfsstructuur naar het organisatiemodel van de toekomst! Het is een werk van lange adem dat met kleine initiatieven kan beginnen. Sleutelen aan de format van de wekelijkse vergaderingen en ze dynamischer en interactiever maken bijvoorbeeld, kan al een eerste stap zijn. "

Zich terugplooien op de eigen waarden om zijn DNA te veranderen

Holacracy telt onder zijn klanten enkele mooie namen, zoals Zappos of Medium, twee ondernemingen die vandaag allang geen kleine start-up meer zijn. Zappos telt duizenden werknemers en de invoering van de methode van Holacracy liep er niet van een leien dakje en was ook geen overweldigend succes. Elke reorganisatie blijft immers een unieke ervaring voor de onderneming zelf. Er bestaat dus geen universeel succesrecept!

Holacracy schept een kader om de verandering in de organisatie structuur te geven, maar dat is lang niet voldoende. Bovendien is succes niet verzekerd. “De veranderingen zullen oppervlakkig blijven en de werking van de onderneming niet helemaal omgooien als er geen basisstrategie is om aan een nieuw DNA te bouwen dat de nagestreefde waarden en missies van de onderneming draagt", verklaarde Chelsea Robinson van Enspiral.

En Itamar Goldminz, directeur van de Alt School sloot zich daarbij aan:

"Ondernemingen moeten beseffen dat de mensen werk vandaag associëren met concepten als ontplooiing, het behalen van bepaalde doeleinden, maatschappelijke impact en een emotionele band met het bedrijfsproject. Ze moeten zich ook afvragen welke missie ze willen nastreven en ervoor zorgen dat alle ingrediënten aanwezig zijn om die waarden toe te passen". 

Een sleutel tot succes op lange termijn: de verwachtingen van de werknemers niet uit het oog verliezen

Sommige ondernemingen voeren een opmerkelijke reorganisatie door. Sabrina Bouraoui haalt het voorbeeld van Bridgewater Associates aan; een beleggingsfonds in de buurt van New York dat de nadruk wil leggen op de persoonlijke ontwikkeling van zijn werknemers. Wat het management van Bridgewater Associates 'radical transparency' noemt, namelijk de invoering van een vloeiende en transparante communicatie doorheen de organisatie, is een van de sleutelwaarden die zijn CEO Ray Dalio voorstaat.

"Het is interessant om vast te stellen dat die onderneming twee jaar op rij werd uitgeroepen tot beste hedge fund van de Verenigde Staten!", zegt Sabrina Bouraoui enthousiast.

We moeten er wel bij vertellen dat de organisatie van de onderneming recent nog kritiek kreeg binnen de eigen rangen; kritiek die breed werd uitgesmeerd in de Amerikaanse pers. Zo vinden sommige werknemers van het beleggingsfonds het niet fijn dat elke vergadering op band wordt opgenomen, in naam van de 'radicale transparantie', die het management van Bridgewater Associates zo fel verdedigt, en spreken ze zelfs van 'intimidatie'.

De verandering in de onderneming kan er niet komen zonder de instemming en de betrokkenheid van de teams zelf. Zij moeten zich vrijwillig aansluiten bij de waarden van hun werkgever om ze op dagelijkse basis beter te kunnen toepassen.

(Bron: L’Atelier)

Article

07.02.2017

Mobilisez vos troupes externes comme mentors

Veel bedrijven werken met tijdelijke externe medewerkers. Door ze ook in te zetten als mentors laat je ze nog meer renderen. Een win-win voor iedereen, want zowel de vaste mensen, de organisatie als de externen zelf varen hier wel bij.

Organisaties werken steeds meer met onafhankelijke tijdelijke medewerkers, ook ‘agile talent’ genoemd. Vaak wordt er op hen beroep gedaan omwille van hun expertise bij een bepaald project of initiatief. De voordelen daarvan zijn al vaak belicht.

Waar tot dusver nog niet veel aandacht aan geschonken werd, is de bijdrage die externen kunnen leveren als mentors. Professionals vinden het namelijk vaak prettig om juniors bij te staan in hun werk en jongere werknemers zijn meestal blij met de training en ontwikkeling die ze zo krijgen. Uit onderzoek van Google blijkt namelijk dat minder dan 20% van de werknemers in Silicon Valley vindt dat hun opleiding tegemoet komt aan hun doelen en behoeften. Een interessant aspect aan externen is ook dat ze meestal ook ondernemers zijn. Ze hebben hun eigen bedrijf, dat ze uitgebouwd hebben, waarvoor ze strategieën ontwikkeld hebben, ze onderhouden relaties met klanten, bieden een dienst die een bepaalde behoefte beantwoordt enzovoort. Deze ondernemersgeest is waardevol en is meestal minder aanwezig bij voltijds personeel.

Om externe medewerkers extra in te zetten kunnen leidinggevenden deze vijf stappen zetten:

1.  Zorg voor coachingrelaties

Externen worden vaak ingeroepen bij een crisis. In dat geval is het natuurlijk moeilijker om een coachingrelatie met de vaste medewerkers te organiseren. Maar in minder dringende omstandigheden kan het wel prima. Het beste is om dit op een structurele manier te laten gebeuren, bijvoorbeeld door een omlijnd mentorschap, of op een informele manier, door een samenwerking met de vaste mensen.

2.  Voorzie kanalen voor kennisdeling

Het is een goed idee om ook los van het project externen te vragen naar hun expertise, inzichten en de innovaties in hun veld. Dit kan in een informele lunch met het team of bij after action-reviews.

3.  Schakel externen in bij teamwerk

Samenwerken aan oplossingen is altijd een goed idee: het zorgt voor betere resultaten en bevordert de teamspirit. Hierbij agile talent betrekken biedt jonge professionals een opportuniteit om met een andere aanpak in aanraking te komen. Bovendien leidt het tot betere relaties tussen de externen en het personeel.

4.  Betrek externen bij feedback

Organiseer een systeem waarbij externen feedback kunnen geven aan het vaste personeel. Vaste mensen kunnen leren van zo’n visie van buitenaf en zich zo tot een betere professional ontwikkelen.

5.  Leer de netwerken van externen kennen

Agile talent heeft vaak andere netwerken dan de interne teamleden. De kans is groot dat je nieuwe dingen leert kennen door hen vragen te stellen als: welke innovaties vind je interessant? Wat lees je? Wie heeft interessante ideeën?

Conclusie: we leven in een tijd waarin technisch en professioneel bijblijven steeds belangrijker, maar ook steeds moeilijker wordt. Mentoring is een goede tool die managers kunnen inzetten om de ontwikkeling van hun team vooruit te helpen. Kortom, agile talent ook als coaches gebruiken is een efficiënte manier om de investering van de organisatie te maximaliseren.

Lees het volledige artikel

(Bron: www.hbr.org)
Article

09.02.2017

Een slechte sfeer kost meer dan je denkt

Onvriendelijkheid op de werkvloer is niet alleen onaangenaam, het zorgt ook voor minder prestaties, slechtere klantrelaties en daardoor minder inkomsten. Een analyse met onderbouwde tips van adviesbureau McKinsey.

De onvriendelijkheid op de werkvloer is volgens een recent McKinsey-rapport de laatste jaren gestegen. Met ‘onvriendelijkheid’ wordt bedoeld: alle acties waardoor werknemers zich niet gerespecteerd voelen, zoals bewust genegeerd of ondermijnd worden door collega’s of publiekelijk gekleineerd worden door een manager. Het adviesbureau noteerde dat in ’98 de helft van de werknemers zich minstens een keer per maand bot bejegend voelde, in 2011 was dat getal opgelopen tot  55% en in 2016 tot maar liefst 62%.

McKinsey identificeert hiervoor de volgende oorzaken:

  • ·veel mensen werken tegenwoordig thuis, waardoor werknemers zich geïsoleerder en minder gerespecteerd voelen;
  • de globalisering die voor culturele clashes kan zorgen;
  • een groeiend narcisme onder jongere werknemers en het digitale tijdperk waarbij je via e-mail vaker een misverstand hebt en mensen sneller een kleinerende opmerking durven maken.

Deze groeiende ruwheid heeft gevolgen, stelt het internationale adviesbureau. Uit hun onderzoek komt naar voor dat werknemers die zich slecht behandeld voelen beduidend mindere prestaties neerzetten. Zo meldt 47% van de bevraagden die met regelmatig met botheid te maken krijgt, bewust minder tijd op het werk door te brengen. 66% geeft aan dat zijn werk eronder lijdt, 38% zegt zelfs zijn werk bewust minder zorgvuldig te doen en 78% laat weten zich minder verbonden te voelen met de organisatie. Nog een paar opmerkelijke cijfers: 80% zegt  behoorlijk wat tijd te verliezen door zich zorgen te maken over het incident en 63 % verliest werktijd door de ‘agressor’ proberen  te mijden.

Een andere belangrijk nadelig effect van een slechte sfeer is het grote personeelsverloop, wat een bedrijf handenvol geld kost. Mensen die met een regeling vertrekken moeten namelijk uitbetaald worden, wat vooral in het geval van hoge functies enorm kan oplopen. Daarbij kost het zoeken, aanwerven en opleiden van nieuw personeel ook veel tijd en dus geld. Uit het McKinsey-onderzoek blijkt dat 12 % van de mensen die slecht behandeld worden, uiteindelijk hun baan opgeven.

Ook de relaties met klanten lijden onder een onvriendelijke werksfeer. Het onderzoek van het adviesbureau toont aan dat consumenten minder geneigd zijn om  iets te kopen van bedrijven die ze als ‘bot’ percipiëren. Het maakt hen niet uit of die onbeleefdheid naar hen of  naar de werknemers gericht is. Bovendien werken personeelsleden die slecht behandeld worden hun frustraties vaak op klanten uit. 25% van de werknemers die in hun job ruw gedrag ervaren, geven toe dit te doen.

Uit het onderzoek komt ook dat als mensen zich niet gerespecteerd voelen engagement, teamwerk, kennis delen, samenwerking en innovatie de eerste elementen zijn die wegvallen. Omgekeerd, als er een psychologisch veilige sfeer is, presteren ze individueel meer, stellen ze zich behulpzamer op tegenover anderen, en durven ze risico’s te nemen, wat vernieuwing in de hand werkt.

Enkele tips:

  • Het Mc Kinsey-onderzoek toont aan dat contacten die energie verslinden een veel negatievere impact hebben op de prestaties dan dat een energiegevende relatie positieve effecten heeft. Houd ‘toxische’ mensen dus zoveel mogelijk buiten de deur. Dit doe je door bij sollicitaties te werken met gedragsvragen en door referenties grondig te checken.
  • Maak werknemers duidelijk dat ze hun managers en collega’s verantwoordelijk mogen stellen voor onbetamelijk gedrag. Om werknemers dit aan te leren kun je trainingen organiseren over het geven en ontvangen van feedback of omgaan met culturele verschillen. Ook coachings over stress management en mindfulness behoren tot de mogelijkheden.
  • Goed leiderschap is cruciaal. Met respect behandeld worden is voor werknemers belangrijker dan erkenning, waardering, een inspirerende visie of zelfs kansen om te leren en te ontwikkelen, zegt het McKinsey-rapport. Wie respect krijgt, ervaart meer plezier, meer tevredenheid, meer engagement, de bereidheid om meer taken op zich te nemen, om langer bij de organisatie te blijven en om verandering te omarmen en op het getouw te zetten.
  • Alles draait om het gezond houden van de organisatie. Organisaties die de bedrijfswaarden negeren, geen goede rolmodellen hebben, geen zingeving voorzien of samenwerking niet serieus nemen, bieden een vruchtbare grond voor probleemgedrag. Als organisaties wel werken aan deze aspecten, zal een prettige en harmonieuze sfeer vanzelf volgen.

Lees het volledige artikel

(Bron: www.mckinsey.com)

Discover More

Contact
Close

Contact

Complaints

We would like you to answer a few questions. This will help us answer your request faster and in a more appropriate manner. Thank you in advance.

Is your company/organisation client at BNP Paribas Fortis?

My organisation is being served by a Relationship Manager :

Your message

Thank you

Your message has been sent.

We will respond as soon as possible.

Back to the current page›
Top