Robovision: “Within five years artificial intelligence will have become omnipresent”

Robovision has emerged as the best-known AI player in the Benelux countries. However, this young firm has an even more extensive vision. “Healthcare, agriculture, the environment… within five years artificial intelligence will have become omnipresent,” foresees CEO Jonathan Berte. BNP Paribas Fortis is an important partner in their growth.

Jonathan Berte, who trained as a civil engineer, smiles as he thinks back to the pioneering years at Robovision. “In fact, when I was a kid I had a really analytical mindset. In the scouts and at school I used to keep note of absolutely everything. It was really important for me to collect information. I was a kind of ‘infoholic’. But just gathering information gets you nowhere. That also goes for information that’s just stored on hard disks. The added value comes from using that information efficiently.”

How exactly do you do that at Robovision?

“Technology is evolving at lightning speed. These days just about everybody has a smartphone in their trouser pocket.  Apart from anything else, these devices create a great deal of information, so we need to keep up on the algorithmic front and artificial intelligence helps us with that. That’s how we can provide governments, institutions and companies large and small with a platform for automated decision-making on the basis of visual data. In addition we constantly ask ourselves how we can democratise artificial intelligence. So in a way we’re like the Airbnb of artificial intelligence.”

What might that visual data be for example?

“In May, in collaboration with the University of Antwerp and security firm Securitas, we set up a smart camera in a shopping street in order to measure to what extent people were complying with social distancing requirements. This is important information for the decision makers in this country. Of course we don’t have to look through the images ourselves.  We get them analysed using a specific type of artificial intelligence – self-teaching algorithms or what are known as  neural networks. They’re designed somewhat along the lines of our own brains, though not nearly as complex.” 

Which brings us to the fashionable expression ‘deep learning’.  Are machines eventually going to make themselves smarter than us humans?

“Oh, that’s already underway at this very moment – in radiology, among other fields, plus also in games. Remember the legendary Go match between South Korean grandmaster Lee Sedol and a computer, which was beautifully represented in the 2017 documentary film AlphaGo? We’re also focusing on deep learning, because neural networks are very efficient at dealing with visual data. However, it will be some time yet before AI can equal a human being in intuition for instance.”

You’ve now evolved from a startup to a scaleup. Where do you want to be in five years’ time?

 “The society of tomorrow will be one in which everything will be properly measured and dealt with. For instance, we’re also working in the field of horticulture, where AI can be applied in quality control – to spot fruit with an abnormal shape or colour, say. Lots of agricultural and horticultural businesses have got into difficulties over the last few months because pickers from Eastern Europe weren’t able to enter this country. Those businesses will very probably be investing in AI and automation over the next few years. In these kinds of fields, the coronavirus has taken us to a digital society almost overnight.”

What sort of partners do you need in order to succeed in your aims?

“During our growth from startup to scaleup, BNP Paribas Fortis has always been an important partner. You have really taken a lot of trouble to understand our story. Of course you do need to grasp our plans from a banking standpoint in order to be able to assess the risks. But quite apart from that, I have the feeling that you’re particularly good when it comes to supporting the whole tech and startup scene.” 



Why Brussels is investing in artificial intelligence

Brussels-Capital has freed up significant funds to support research and innovation in artificial intelligence. In addition to home automation, there are many opportunities for companies.

The study carried out by the company Accenture, ‘Why AI is the Future of Growth’, predicts that by 2035, we will no longer assess a country's economic growth in terms of capital, but rather by its degree of evolution in artificial intelligence (AI), a market that is still largely dominated by Silicon Valley and Asia.

An alliance announced at the end of September 2016 has been formed between a number of technology giants in the United States (Amazon, Microsoft, Google, IBM, Facebook). Apple has just joined this association which wants to define a shared framework and good practices for the "benefit of people and society", a sort of ethical group in the AI sector. France is also convinced of the potential of AI in industry. The investment fund ISAI is trying to pool energy through a platform for exchanges intended to accelerate the movement:

What interest does AI hold for companies?

Let us take the example of chatbots, which have become a more and more widely used customer engagement solution in the industry. First used in call centres, bots can now converse more and more naturally through messaging apps. With the ability to process requests (context, tone, priority and content), they are now evolving into a new form of intelligence. There are also reasoning bots that use cognitive technology. They have become self-teaching and more precise over time and after conversations.

Brussels at the forefront of AI

In Belgium, professor Tom Lenaerts of the ULB Machine Learning Group reminds us that academic research into intelligence "started in Brussels." He is participating in the Brussels-Capital region's new ambitions regarding AI. Innoviris has just unveiled an investment programme of EUR 4 million, with the code name Team UP, intended for companies and higher education. The objective is to support the development of solutions for image analysis, telemedicine and virtual reality, and also in robotics and financial analysis.

New local stakeholders are already profiting from the appetite for intelligence solutions in customer relations. The start-up ChatBot Plus, which was launched in Brussels by Joachim Gillet (aged 20) is already helping to improve customer service by using bots through Facebook:

"We are working with a group of beauty salons, for example. Their bot enables customers to make an appointment using Messenger without the need for any additional apps. The bot understands natural language and responds as if it were in a call centre, but in the modern world instead. If the conversation requires greater precision or particular attention, a human takes over."



Nouveau coach d'entreprise, l'IA se lance dans le management

Une application d’Intelligence Artificielle qui coache les travailleurs d’un Call Center en temps réel. L’anecdote laisse entendre que l’IA pourrait endosser le futur rôle de manager en entreprise.

La société Cogito a développé une IA qui coache les travailleurs d’un Call Center en temps réel. L’anecdote laisse entendre que l’IA pourrait endosser le futur rôle de manager en entreprise.

A Boston, les salariés d’un call center ont fait l’expérience d’un management qui sort de l’ordinaire : le coaching en temps réel par une intelligence artificielle. Développée par Cogito, cette dernière réalise l’analyse fine de la conversation entre un salarié et un client et peut déterminer la nature de leurs interactions. L’intelligence artificielle s’appuie sur la voix pour repérer l’agitation, la frustration du client. Une intelligence émotionnelle donc. En cas de problème, elle intervient pour donner avertissements et conseils au salarié. Ce n’est pas la première fois que Cogito est utilisé en entreprise. L’entreprise Humana qui a testé le logiciel, a vu la satisfaction-client  augmenté de 28%. Plus étonnant, les salariés estiment que l’expérience est positive et retrouve une certaine satisfaction dans leur travail.

Peter Robinson, professeur à l’université de Cambridge estime que si ce procédé peut créer de la valeur, il serait dangereux d’en abuser. Et sur ce point, il est suivi par Rosalind Picard , enseignante au MIT Media Lab. Selon la chercheuse, les individus ont des styles de conversation qui différent et qui sont issus d’héritage sociaux-culturels. A l’image des New Yorkais qui coupent souvent la parole de leurs interlocuteurs sans que cette manière de converser  soit perçue comme de l’impolitesse. Il n’est pas certain que l’IA en perçoive la particularité.

Au-delà de ces considérations, Cogito pose la question du management de demain. Peut-on se laisser manager par un logiciel? La formule mathématique peut-elle remplacer l’écoute sensible et somme toute humaine d’un manager, dans une société tournée plus que jamais vers la performance ? Pour rappel, en 2015, 72 % des salariés et 79 % des managers chiffraient leur stress à 7 et plus sur 10. En 2014, ils étaient 38% et 41%. Une autre question est à soulever, laisser une IA penser et percevoir à la place d’un individu, n’est-ce pas prendre le risque de tirer vers le bas les capacités cognitives et émotionnelles d’un individu ? Enfin, l’adage Cogito ergo sum, je pense donc je suis,  sera-t-il toujours vrai avec l’arrivée d’une IA manager ?

(Source :



Can robots help restore our humanity?

A number of recent reports have warned that automation and robotisation pose a serious threat to employment. So what are the risks and how can we prepare for them? Two experts gave their views on this at the recent South by Southwest (SXSW) event.

Experts predict that within thirty years machines will take over from human beings in the world of work.”

It is hard to argue against strategy expert Melanie Cook, whose opinions reinforce the view set out in a number of reports that artificial intelligence, robotisation and task-automation are a threat to people’s jobs. But just how great is the risk? Who is at risk? And above all, what solutions do we need to implement in order to limit the damage and benefit to the maximum from the changes that are on the way? Melanie Cook, Head of Strategy & Content for the Asia region at consulting company SapientRazorfish, and John Hagel, Management Consultant and Co-Chairman of Deloitte’s ‘Centre for the Edge’ – which carries out original research into new corporate growth opportunities – provided answers to these questions during well-attended sessions at the South by Southwest (SXSW) Interactive festival in Austin, Texas on 10-14 March.

There is a coming global trend towards using robots in the workforce. According to a study by UK thinktank Reform, 90% of government administrators in the UK, plus tens of thousands of employees in the health sector, could be replaced by chatbots by the year 2030. The conclusions drawn by the World Economic Forum (WEF) last year are still resonating. Its research shows that there will be a net loss of over 5 million jobs in 15 major developed and emerging economies by 2020. On 24 March in San Francisco the WEF officially opened a Center for the Fourth Industrial Revolution, set up to study the ethical, legal and social problems posed by modern technology. Other reports, including a study by the McKinsey Global Institute, entitled ‘Technology, Jobs, and the Future of Work’, portray a future where most jobs will be at least partially automated. The report states that automation could come to affect 50% of the world’s economy, i.e. some 1.2 billion employees.

The figures vary depending on the hypothesis and the timeframe, but one thing is sure, change is underway. And it will impact most jobs. John Hagel points out that

an increasing number of people believe that technology is going to steal their job. I think this fear is fully justified even though this will happen to varying degrees [...]. Some studies predict that 85% of jobs will be automated. I actually think that 100% of ‘jobs’ as they are thought of today will be affected, it’s just a question of time”.

Melanie Cook also believes that white collar and blue collar workers will all be faced with similar difficulties. She gave the SXSW audience the example of the Fukoku Mutual Life Insurance company in Japan, which is making 34 employees redundant and replacing them with IBM’s Watson Explorer. A robot has also been promoted to the post of artistic director in Japan.

So workers facing the effects of automation have two options. They can work alongside the machine in a spirit of intelligence augmentation, or seek to differentiate themselves and highlight their human qualities.

Human qualities the key differentiator?

The title of John Hagel’s session at SXSW was ‘Robots Can Restore Our Humanity’. He believes that their arrival on the work front could provide an opportunity to change our attitude to work. There are so many

specific tasks, activities that have to be defined and standardised in order to get them done in the most efficient way possible.” The Co-President of Deloitte’s Centre for the Edge pointed out that “today, adding value is all about cutting costs, becoming more efficient, doing things faster. Now that’s exactly what we expect algorithms to do”.

And this is precisely why human beings ought now to be moving away from these tasks.

Machines are more efficient at this type of work. People make errors, can be distracted, fall ill, and so on, not so machines,” he underlined. 

So people ought to be focusing on tasks that can create greater value by getting the best out of the human characteristics that robots do not possess: imagination, creativity and emotional intelligence.

Efficiency is for robots, not for us,

Hagel told the audience.

Interaction, friction, opposing points of view, which some people might see as leading to loss of efficiency, could well turn out to be a key source of creativity, he argued, suggesting: “Robots and technology could be the catalysts we need to put an end to the kind of work that makes us act like machines, and could help us create a world which allows us to be more human.”

"Efficiency is for robots not for us. Human's value is in imagination, creativity, emotional intelligence" says @jhagel #futureofwork #sxsw — Atelier BNP Paribas (@atelier_us) March 11, 2017

Hagel believes that the two objections most often raised to his proposals do not hold water. The first assertion is that not everyone can be creative and imaginative. Hagel thinks this is false, that these qualities are actually inherent in human beings. And the current education system, especially in the US, are to blame for making us even doubt this truth.

The state system in the United States was set up to teach children to follow rules, and it’s these institutions that have changed us. We need to get back to imagination, creation, emotional intelligence,

especially as there is a clear demand for such qualities, with the growing popularity of unique, tailored, perhaps ‘home-made’ products that meet very special needs and desires.

The second most often stated objection to John Hagel’s solution is the fact that there will not be sufficient demand for creative skills. This idea is closely bound up with the current work model, where most necessary tasks are routine tasks in a world motivated by efficiency and the imperative to reproduce a standard product. Hagel is therefore quite sceptical about the supposed need to concentrate on studying scientific subjects, maths or engineering.  However, SapientRazorfish strategist Melanie Cook did not share his view on this, arguing that it will be essential to be able to communicate with machines.

Intelligence Augmentation the key?

Melanie Cook’s solution seems a straightforward one and in a sense complementary to John Hagel’s approach. Man ought to collaborate with Machine in a spirit of ‘intelligence augmentation’,

which takes the best of human intuition and imagination and combines them with the capacity of artificial intelligence

– the idea being that human skills combined with robot skills will always be superior to the capabilities of a person acting alone or of a machine alone.

Cook explained her views with a rather chilling example:

Machines are becoming more intelligent than us and could go further faster, but with limits. Imagine that the goal is for instance to eradicate cancer. The fact is that the fastest way of doing that is to kill the cancer carrier, which means killing the person that we’re trying to protect. A human being knows that; a machine won’t necessarily know.

Intelligence Augmentation is now gaining ground in the business world. A Deloitte report published in February entitled ‘Rewriting the rules for the digital age’, cited by Melanie Cook during her SXSW session, states that some 75% of all companies have already integrated cognitive and artificial intelligence (AI) technologies or are currently testing out adoption with their employees. However, only 17% of the organisations polled said that they were ready, from a Human Resources point of view, to manage a workforce comprising people, robots and AI systems working together. So there is still a long way to go, but Melanie Cook believes that this approach is nevertheless taking shape.

Everybody knows this to be true, but hardly anyone is reacting. It’s a bit like receiving an email from an artificial intelligence system which says ‘In a few years I shall take your place at work’. And you reply ‘Well, we’ll see about that’. But that’s not the right answer!” Melanie Cook thinks people should ask themselves whether there’s a startup that poses a serious threat to their business. And “if you can’t really beat them, see if you can go and join them!

The other path of action is about legislation and laying down rights.

Prepare the legislators for what’s coming. Get them to think about the workforce and the future workspace,

she urged the audience.

So there appear to be many solutions. Melanie Cook’s final suggestion was about “employability loans” – something not too far away perhaps from the idea of a universal monthly payment, which is currently being much talked about in the media.

People need to be able to borrow money to build up their skillsets and retrain and then pay off their debt as soon as they find work. These loans could even sometimes be granted by an employer rather than the bank to a future employee, who would then reimburse the loan at a low rate of interest.”

This might be a useful option for countries with a low level of social protection, such as the United States. At any rate, it is high time governments and companies began to think about undertaking the appropriate initiatives.

(Source :



Hoe zal de manager 3.0 eruitzien in de onderneming van morgen?

Er is heel wat te doen rond de reorganisatie van de arbeidswereld, nieuwe productievormen en een meer lokaal georiënteerd ecosysteem. Welke plaats is er dan nog weggelegd voor de manager van morgen?

De bedrijfswereld is volop in beweging. Ingrijpende veranderingen die het verloop en de ups en downs van een nog grotere omwenteling volgen: de digitale revolutie. In het zog van de digitale ontwikkelingen in de ondernemingen leiden de nieuwe werkorganisatiemodellen tot een nieuwe productielogica en nieuwe innovatievooruitzichten. De allesomvattendheid van die nieuwe modellen die de werking van de bedrijven van morgen willen optimaliseren, doet een fundamentele vraag rijzen: welk effect zullen die veranderingen hebben op de metiers? Door de opkomst van learning by doing, de horizontale werkorganisatie, de toenemende flexibiliteit en samenwerking lijkt het metier van manager in alle debatten centraal te staan. En het is net over die manager dat we het willen hebben. Eerst en vooral omdat hij zich te midden van de huidige veranderingen bevindt, ten tweede omdat er allerlei voorspellingen over zijn voortbestaan de ronde doen, die volkomen realistisch of totaal uit de lucht gegrepen zijn. En tot slot omdat de manager van morgen wellicht als eerste die nieuwe modellen zal toepassen en voorstellen zal doen voor nieuwe visies, vernieuwende strategieën die aansluiten bij de komende digitale transformatie of ze zullen aansturen.

Het management is ontstaan uit de revolutie

Het managementconcept is ontstaan uit het taylorisme, een stroming die een wetenschappelijke werkorganisatie voorstaat. Naarmate de maatschappij veranderde, streefde de discipline ernaar nieuwe organisatiemodellen te ontwikkelen om de verwachtingen van de bedrijven af te stemmen op de tijdsgeest, het nieuwe gedachtegoed en de paradigmatische, economische, wetenschappelijke en technologische veranderingen. Uiteindelijk is de manager de spil van de werkorganisatie en geeft hij de koers ervan aan. Aandacht besteden aan de manager betekent dus eigenlijk de toekomst van het werk en de nieuwe denkkaders ervan bestuderen. De rol van manager is vrij recent en dook op helemaal in het begin van de twintigste eeuw, toen de industriële revolutie in volle gang was. Hij moest de rigoristische en op productievermeerdering gerichte visie op de economie aanpakken en de verticale werkverdeling garanderen, toezien op de correcte werking van de productieketens, protocollen en andere wetenschappelijk gerationaliseerde procedures. Maar zoals Karl Marx al zei:

"Werk op zich is schadelijk en rampzalig, niet alleen in de huidige omstandigheden, maar algemeen, voor zover het louter is bedoeld om de rijkdom te vergroten."

En de werkorganisatie mag niet beperkt blijven tot de productiviteit, maar moet de mensen vrij laten creëren, experimenteren en innoveren. Want "vrijheid begint waar werken uit noodzaak ophoudt".

De verschuiving van bewaker van de moderne tijden naar aanstuurder van de menselijke relaties was volkomen logisch. In het midden van vorige eeuw begonnen de theoretici van de bedrijfsorganisatie de onderneming te zien als een maatschappij, zowel letterlijk als figuurlijk. Een meer menselijke in plaats van mechanische entiteit waarvan de brute kracht een coördinatie vraagt en die niet langer gericht is op een koortsachtige productie, maar op een gereguleerde integratie. Mary Parker Follett was een van de eerste vormgevers van die nieuwe stroming in de menselijke relaties. De band van ondergeschiktheid, gezag en overheersing maakt dus plaats voor relaties en interactie. Zij beweert:

"mensen verantwoordelijkheidsgevoel bijbrengen, brengt het beste in hen boven"

Maar vergis u niet, het heeft geen zin om te geloven dat ze pas midden twintigste eeuw hebben ontdekt dat de mens ook een hart had. Eigenlijk hadden ze vooral opgemerkt dat 'de homo economicus' productiever was in groep dan alleen. Dat kon door een sociale samenhorigheid te creëren binnen de onderneming zelf en de krachten te bundelden in teams, wat de productiviteit en de rentabiliteit ten goede kwam.

Maar die modellen houden niet lang stand, het menselijke komt uiteindelijk altijd bovendrijven. Daarom hanteert de onderneming rond de eeuwwisseling, in het prille begin van de digitale revolutie, een systemische, strategische en cybernetische aanpak. De drie benaderingen berusten op de systeemtheorie van Ludwig von Bertalanffy en bestuderen organisaties als complexe systemen die zijn ontstaan uit een veelheid van vooruitzichten, omgevingen, interacties en institutionele structuren. In dat kader bestaat de rol van manager erin tegengestelde krachten in overeenstemming te brengen en almaar complexere besluitvormingsprocessen uit te werken die uiteindelijk een synergie bewerkstelligen die gunstig is voor innovatie en het mogelijk maakt om zich te onderscheiden tegenover de almaar scherpere concurrentie. Maar dat is alleen mogelijk door de onderneming op te vatten als een complexe, gedeelde entiteit die toebehoort aan alle krachten die ze tot leven brengen en doen stralen. De onderneming van vandaag is inclusief en wil vooral participatief zijn. Ze wil de vaardigheden en individuele visies aftoetsen in een grote conversatie, in een hevige, soms conflictueuze uitwisseling van ideeën die uiteindelijk de grootsheid van de collectieve intelligentie onthult.

De uitdagingen van de inclusieve onderneming

In dat kader is er een omwenteling van het management in de onderneming. De managementtheorieën wisten zich nooit helemaal los te maken van het originele fordistische model. Ondanks inspanningen om rekening te houden met de menselijke factor kunnen ze teams maar moeilijk bijeenhouden. Misschien wel omdat die managementparadigma's werden geformaliseerd rond te rigoristische waarden die botsen met de emancipatie van de loontrekkenden, het effectief rekening houden met verschillen en diversiteit. Het gewicht van de hiërarchieën weegt nog op de innovatie, op het vrije creëren, omdat het nemen van risico's, het vertrouwen van de medewerkers in hun capaciteit om werkelijk zelf vorm te geven aan de verandering en om ieders slaagkansen te vergroten hierdoor nog te vaak wordt verstikt. De verticale gezagsverhouding, de hiërarchische afstand tussen de medewerkers en de machtsverhoudingen die de verschillende bestuursbevoegdheden onvermijdelijk doen ontstaan, hebben de neiging waardesystemen te doen ontstaan die nadelig zijn voor de ontwikkeling van de inclusieve onderneming.

Een inclusieve onderneming brengt in haar aanwervingsprocedure, in haar organisatie en in haar impliciete of expliciete waarden uiteenlopende profielen met een verschillende achtergrond bijeen. Het werk Vers l'entreprise inclusive: les 6 clés de la diversité, van IMS – Entreprendre pour la citéschetst een beeld van de uitdagingen voor managers die aan diversiteit moet werken en zo een onderneming uitbouwen waar verschillen als vanzelfsprekend worden aanvaard. Vandaag zijn er nog te veel bedrijven die zondigen tegen de inclusie van minderheden, zoals vrouwen, gehandicapten, kansarme jongeren, senioren, ... Volgens een rapport van het Franse Observatoire des inégalités op basis van de recentste cijfers van het INSEE is het salaris van jonge meisjes, die ruim 57% van de universiteitsstudenten uitmaken, voor alle arbeidsstelsels samen gemiddeld 25,7% lager dan van mannen. En hoe hoger we in de hiërarchie van de onderneming opklimmen, hoe groter het loonverschil, terwijl de verantwoordelijkheden net groter zijn. Naast de overduidelijke morele uitdaging hier, speelt hier ook de correlatie tussen die discriminatie en de innovatievooruitzichten een rol.

Daarom wil de Association française des managers de la diversité, opgericht in 2007, de huidige managementmethodes hertekenen zodat ze meer rekening houden met diversiteit. De vereniging verdedigt het idee dat het absoluut noodzakelijk is om van de bevordering naar het management van de diversiteit te evolueren en organiseert ontmoetingen tussen overheidsinstanties, institutionele instellingen, beroepsfederaties en werkgeversorganisaties rond 'concrete en pragmatische' oplossingen om van diversiteit in de onderneming een prestatiehefboom te maken. In die zin blijkt uit een studie van Sodexo in meer dan 80 landen dat teams die voor 40 tot 60 procent gemengd zijn een betere economische prestatie leveren dan traditionele teams.  Daarvoor lijkt de manager van vandaag en morgen rekening te moeten houden met de inclusieve onderneming. Zeker omdat de menselijke factor meer dan ooit op nieuwe hindernissen botst, en het zijn niet van de minste: de ontwikkeling van een nieuw soort 'werknemers' die meer van staal dan van vlees en bloed zijn.

Nieuwe tools, nieuwe uitdagingen: hoe pakken we de robotisering aan?

De werkorganisatie in ondernemingen komt voor nieuwe uitdagingen te staan, in de eerste plaats de robotisering en de ontwikkeling van artificiële intelligentie. Het is inderdaad zo dat AI al in de onderneming is geïntegreerd en er haar sporen heeft verdiend. Dankzij AI kunnen ondernemingen vandaag al efficiënter worden beheerd. Voor het ogenblik draait het om drie pijlers: informatiesystemen, opsporing van boekhoudkundige en financiële afwijkingen en de onlineklantrelatie. Heel wat ondernemingen combineren artificiële intelligentie en informatiesystemen om hun prestatie-indicatoren te optimaliseren. Door de snelle ontwikkeling van AI, die de komende jaren wellicht nog massaal zal uitbreiden, moeten managementstrategieën worden bijgestuurd. Eerst en vooral omdat heel wat taken zullen worden geautomatiseerd. Ten tweede omdat er nieuwe beroepen en nieuwe spelers zullen opduiken. En tot slot omdat de vooruitgang van de AI haar in staat stelt om de manager te vervangen.

Vandaag al kan de AI menselijke emoties interpreteren en haar gebruikers een service op maat aanbieden. Door emotionele intelligentie te ontwikkelen, kunnen wiskundige berekeningen en algoritmes in theorie ook teams managen. Maar in de praktijk is dat niet zo vanzelfsprekend. Alle vorderingen en capaciteiten van de artificiële en emotionele intelligentie ten spijt, zullen ze nooit zo goed met mensen kunnen praten als mensen zelf. Net omdat het management vandaag niet meer wordt opgevat als het automatische beheer van lineaire teams die een bepaalde taak uitvoeren. Management is geen exacte wetenschap, menselijke relaties kunnen niet in wiskundige berekeningen worden gegoten. Alarmerende berichten over de verdwijning van de manager laten vooral na om het fenomeen vanuit structureel en institutioneel standpunt te bestuderen, wat nochtans echt wel noodzakelijk is. De onderneming wordt vaak opgevat als een unieke structuur met slechts één streven en slechts één doel. Maar uit de geschiedenis van het management is gebleken dat dit nooit het geval is geweest. De essentie van de onderneming is immers intelligentie die talenten met elkaar verbindt, knowhow perfectioneert, ideeënvorming aanmoedigt en creatie versnelt. Die net daarom nooit artificieel zal kunnen zijn. De onderneming zal dan ook nooit een machinale, robotorganisatie kunnen hebben. Want een machine creëert geen genie. Collectieve intelligentie wel.

Zoals gezegd zal de onderneming almaar meer tools ontwikkelen die gebruikmaken van artificiële intelligentie. Zij zijn niet bedoeld om de manager te vervangen, maar zullen zijn taken zeker wel versnellen en verder uitdiepen. Zo zal de manager van morgen een dubbele strategie moeten hanteren: zorgen voor harmonieuze menselijke relaties en de intelligente systemen beheren om ze op elkaar af te stemmen. Managers zullen dus niet verdwijnen, hun rol zal net almaar complexer worden. Zo zullen de manager van morgen ongetwijfeld met die nieuwe tools moeten leren omgaan, inzicht moeten krijgen in de nieuwe processen van de digitale onderneming en de virtualisering, automatisering en robotisering van de activiteiten moeten begeleiden. Pas als ze die nieuwe processen onder de knie hebben, zullen ze de synergie van alle werkkrachten in de onderneming georganiseerd krijgen. Die nieuwe taken zijn dus zwaar en tijdrovend, daarom zal het noodzakelijk worden om de plaats en het statuut zelf van de manager in een ecosysteem in volle verandering opnieuw te definiëren.

Het statuut van de manager tegenover de horizontale hiërarchie

De onderneming wordt niet langer opgevat als een statische, maar als een beweeglijke, voortdurend veranderende en dus innoverende entiteit. Gary Hamel, spreker en professor aan de London School of Economics en auteur van The Future of Management, heeft het over 'bureausclerosis' om te verwijzen naar de impasse van het management in het digitale tijdperk. Volgens hem berust het management op een bureaucratie die op elke hiërarchische verdieping managers tracht te plaatsen, wat de besluitvormingscycli en de professionele relaties binnen de onderneming dus complexer en langer maakt. Het gewicht van de hiërarchieën belemmert de interne communicatie en de synergie die zo bevorderlijk is voor de creatie. Als de onderneming van morgen inclusief en digitaal wil zijn, dan moet ze zich ook bevrijden van haar hiërarchische ketens.

De nieuwe fabricage- en productievormen en de verschillende manieren om vorm te geven aan de onderneming van morgen hebben dus geleid tot een denkrichting die de fundamenten zelf van de sociale organisatie van bedrijven wil herzien. Centraal staat de versoepeling of zelfs verdwijning van de hiërarchische structuren. Dat is wat we vandaag de 'bevrijde onderneming' noemen. Het concept is ontstaan in 2009, in een artikel van Issac Getz, gepubliceerd in California Management Review, met als titel 'Liberating leadership: How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted', waarin dit nieuwe organisatiemodel wordt omschreven als "een organisatievorm waarin de loontrekkenden volledig vrij zijn en verantwoordelijkheid dragen voor de acties die ze zelf – niet hun chef – goed achten om te ondernemen". In dat kader wordt de onderneming niet meer opgevat als een superieure entiteit en het kader voor de economische activiteiten van haar leden, maar als product van de activiteit van haar leden. Dat is dus een stevige structurele en paradigmatische omwenteling waardoor het management noodzakelijkerwijs opnieuw moet worden omschreven. Want wat bevrijdt de onderneming eigenlijk? Alle organisatorische en institutionele praktijken en rituelen, met name alle controle- en bestuursorganen die de uitdrukking van talent en de vereiste energie voor innovatie tegenhouden.

Bevrijde onderneming wil ook zeggen verantwoorde onderneming. In een karikaturale utopische visie is het hier dus niet de bedoeling om elke organisatie, elk intern werkingssysteem neer te halen. Ook daarom zal de manager nog niet direct verdwijnen. Door zich niet meer alleen op de leidinggevende organen te concentreren, die vrije initiatiefname en grote strategische verantwoordelijkheden monopoliseren, maar op alle werknemers, ontstaan nieuwe vertrouwensbanden en een krachtige motivatie bij de werknemers. Want het individu en zijn werkkracht, zijn vermogen om de verandering aan te sturen, vormen de grondslag van die nieuwe organisatievorm. Zo berust de harmonie van de relaties in het bedrijf op tegengestelde ideeën, confrontatie van gezichtspunten, verschillende benaderingen.

Chaos is altijd een scheppende kracht, die we echter ten volle moeten weten in te zetten, te benutten en af te wegen. Dat is nu net de nieuwe rol van de manager. Het is fout om te denken dat een onderneming, van welke grootte ook, zich uit zichzelf kan organiseren. Net zoals het fout was om in de onzichtbare hand van Adam Smith te geloven. De onderneming bevrijden betekent niet alle institutionele kaders neerhalen, maar overstappen van een verticaal gezagsmodel naar een horizontaal participatief model. Bovendien kan de bevrijde onderneming op zich geen model zijn, want een model heeft net als specifieke eigenschap dat het vastligt, statisch is. En dat is nu net wat een bevrijde onderneming niet wil.

The manager as a service

De onderneming van morgen wil dus inclusief, digitaal en bevrijd zijn. Haar grootste kracht ligt in haar horizontale organisatie, op menselijke schaal, die het mogelijk maakt om creërende krachten die elkaar soms tegenwerken bij het innoveren, op elkaar af te stemmen, te reguleren en aan te moedigen. Dat horizontale model berust bovendien op een gestructureerde organisatie in kleine teams, in zelfsturende cellen. Voor alle duidelijkheid: niet de onderneming in haar geheel wordt beheerd, maar elk van haar onderdelen. Het gaat dus om een holacratie en geen autocratie. De kracht van een organisatie die is opgedeeld in kleine teams werd aan het licht gebracht door Henri Fayol, in 1933 in een theorie gegoten door de ingenieur Graicunas en in 1958 door de Britse historicus Northcope Parkinson aangevuld met de wet die zijn naam draagt. De auteurs toonden aan dat kleine teams sterker samenhangen en beter presteren, terwijl ze toch nog polyvalent blijven. Want het grote risico van de bevrijde onderneming is dat die kleine teams op termijn 'miniondernemingen' binnen de onderneming worden, waardoor de werking ervan nog meer verzuilt. Die zelfsturende kleine teams maken deel uit van een groot geheel en behouden toch een zekere functionele autonomie. Ze kunnen communiceren tussen de teams onderling, binnen de teams, nieuwe teams vormen en ideeën uitwisselen om zich beter aan te passen aan de situaties en de uitdagingen. In hun interne werking managen de leden van die kleine teams zichzelf, waardoor ze aan tijd, productiviteit en engagement winnen.

De manager 3.0 is dus verantwoordelijk voor wat Jacob Morgan in zijn artikel 'Why the future of work is all about employee experience' de werknemerservaring noemt. Dat nieuwe concept verwijst volgens de auteur, in navolging van het traditionelere begrip van de klantervaring naar "wat er gebeurt als er interactie is tussen de werknemer en de organisatie. Ze omvat de hele activiteitsduur van de werknemer in de onderneming, van de aanwerving tot de uitdiensttreding". Een andere grote uitdaging van de huidige revolutie van het management is de conceptualisering van de 'werknemer'. Want wat betekent het vandaag om een 'werknemer' te zijn? Het belang van de betekenis van de woorden hier spreekt voor zich. Zoals de manager evolueerde van bevelhebber over scheidsrechter tot bemiddelaar, is ook het personeel van de ondernemingen sterk veranderd. De werknemer was eerst loontrekkende, dus een arbeidskracht die een financiële tegenprestatie verdiende, en vervolgens bediende, iemand die een activiteit krijgt toevertrouwd, en wordt nu als medewerker beschouwd. De hoedanigheid van medewerker geeft duidelijk die hiërarchische ommekeer aan en benadrukt een zekere horizontaliteit of gelijkheid van de werknemers. Een gelijkheid van voorwaarden. Maar de term medewerker toont ook aan dat de speler niet langer alleen staat, maar dat er interactie is met anderen. De loontrekkende of de bediende was afhankelijk van zijn salaris of zijn job, dus van een aanbod van hogerhand, maar hier smeedt de medewerker zelf banden en relaties en brengt hij activiteiten en acties tussen verschillende horizontale spelers samen. Maar wat ons vandaag nog het meest interesseert: de hoedanigheid van medewerker lijkt de werknemer centraal te plaatsen in de activiteit van de manager, die aldus zijn medewerkers bij hun interacties dient te begeleiden.

Vandaag zijn er al heel wat organisaties die zich met die nieuwe managementvormen bezighouden. Nu de hiërarchieën lijken te verdwijnen, komt er ook almaar meer macht toe aan de werknemers, die dan een werkomgeving en tools moeten krijgen die gunstig zijn om te creëren. De organisatie van de GAFA's stond lange tijd model, maar vandaag lijken structuren als Uber, freelancewerkplekken of co-working- en incubatieruimten van start-ups de nieuwe norm te zijn.

Materiële en vooral morele behoeften

Als de onderneming van morgen berust op vertrouwen, zelfbeheer, vrijheid en verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers, dan moet de manager die nieuwe processen aanmoedigen en begeleiden door de arbeidsvoorwaarden in de onderneming van morgen te optimaliseren. Daaruit is enkele jaren geleden de functie van 'Chief Happiness Officer' ontstaan, die een goed humeur uitdraagt en bewaakt. De laatste twee jaar is het aantal CHO’s volgens de cijfers van Qapa met liefst 967% toegenomen. Het concept is overgewaaid uit de Verenigde Staten, of wat had u gedacht. Chade-Meng Tan zag na zijn ervaring bij Google in welk potentieel arbeidsgeluk in het nieuwe op ondernemerschap gerichte ecosysteem kon hebben en maakte het tot de kern van zijn nieuwe beroepsactiviteit. In 2015 wordt hij dus de eerste 'Chief Happiness Officer'. Maar wat is nu echt geluk in een onderneming? Dat is zeker de nieuwe problematiek waar de manager 3.0 zich over zal buigen.


Discover More




We would like you to answer a few questions. This will help us answer your request faster and in a more appropriate manner. Thank you in advance.

You are self-employed, exercise a liberal profession, are starting up or managing a smaller local company. Then visit our website for professionals.

You are an individual? Then visit our website for individuals .

Is your company/organisation client at BNP Paribas Fortis?

My organisation is being served by a Relationship Manager :

Your message

Type the code shown in the image:

The Bank processes your personal data in accordance with the terms of the Privacy Notice of BNP Paribas Fortis SA/NV.

Thank you

Your message has been sent.

We will respond as soon as possible.

Back to the current page›