Article

04.04.2018

Why are cobots the best logistics partners?

Cobotics is enabling robots and humans to work side by side. A fruitful collaboration, especially due to the automation of repetitive, dangerous tasks or tasks that require strenuous physical effort, thereby freeing up employees to carry out higher value-added activities.

Mechanical co-workers

Various technological "revolutions" are continuously changing the face of the economy and the reality for economic players. In this respect, new generations of robots are evolving very quickly in order to be even more responsive to the needs of companies, especially SMEs. This phenomenon is known as cobotics, short for collaborative robotics, and aims to develop machines designed to assist human operators in the best possible way. Unlike traditional robots, cobots work hand in "manipulator" with humans and do not replace them. While they have a relatively low degree of autonomy, these devices do have a genuine capacity for adaptation in real time. They can also learn new tasks and automate them in order to reproduce them ad infinitum, in particular thanks to machine learning and the emergence of tactile, visual and auditory sensors (as with Baxter, the robot with two arms and a face).

Augmenting humans

Many businesses understand that robotisation, and cobotics in particular, are not the future, but the here and now. A reality that comes into its own in certain sectors, such as medicine, aeronautics, automotive (on assembly lines, for example), education (as with Leka, the playful, teaching robot for children), industry, etc. These cobots are also shaking up the old rules of logistics, by taking over tasks that are laborious, repetitive or dangerous for workers, such as accessing high shelving, moving heavy loads, etc. A step forward in the fight against ailments associated with supply chain jobs, such as musculoskeletal disorders (MSDs).

These collaborative robots also represent progress towards "augmenting" humans, by increasing, for example, their cognitive abilities, accuracy, resistance or even their physical strength. Exoskeletons (such as Hercule V3), for example, are helping to improve human abilities — run faster, carry heavier loads, improve accuracy, etc.

Assigning low value-added tasks

While humans will still be steering machines and processes, there are many advantages associated with using cobots. When they are fitted with several arms, for example, they can perform different tasks at the same time, which is difficult for humans to do. Another example of simplifying the work of the supply chain: the development of applications for reading barcodes in warehouses. Using these sensors, the robot-assistant is then able to identify and position the products, carry out palletising and depalletising operations in complete safety, but also perform quality control, packing tasks, etc. These genuine mechanical co-workers therefore free human employees from these repetitive tasks so that they can focus on higher value-added tasks.

Better at anticipating

In order to take human-robot collaboration even further, certain developments are aimed at mechanical assistants capable of sensing and anticipating human movements, thanks to perception tools (cameras, gyroscope and accelerometer-type sensors, conductive foam, etc.) and learning algorithms (machine learning). The idea is to equip the cobot (such as iiwa, CR-35iA, iZac or APAS) with a form of "intuition" and "sensitivity" that enables it to adapt its behaviour to the actions and movements of the human operator. Intelligent and flexible, these mechanical employees are therefore synonymous with saving time and effort, as they can intervene, for example, to point out an error in the various stages of the production chain.

Developments for the future

The world of cobotics is full of promise, but the scope for progress is still huge. The challenge? Equipping these mechanical co-workers with more flexibility, mobility, better gripping skills (close to those of humans), integration systems and more accessible and intuitive programming modes, without neglecting aspects relating to the safety of such collaborative work.

Article

24.10.2016

Technology is transforming the supply chain

The rate of adoption of new technologies in the supply chain has not yet passed 26%, but it should reach 75% in ten years' time. What does this mean for you and how can you prepare for it?

The integration of technology into the supply chain has long been the exclusive preserve of major companies, often motivated by the idea that their departments or subsidiaries will become more efficient by being interconnected. The most striking example of this is the adoption by FedEx in 1985 of a system of handheld scanners, enabling real time package tracking. A revolution back then, but commonplace today!

"Since the 1980s, computer technology has advanced at such a phenomenal rate that it is currently far ahead of the ability of the supply and logistics field to adequately utilize the new technologies", according to Georgia Tech.

In the midst of the revolution in mobile computing, the latest white paper from C3 Solutions – the source of the adoption figures quoted above - explores how IT will shape the supply chain in years to come, thanks to three basic levers:

1. Mobility is more accessible

The policy of “bring your own device” (BYOD) has spread throughout businesses and brought down technological barriers, a move facilitated by falling equipment prices. So, an iPhone 5 has 2.7 times the processing power of the Cray-2 which FedEx had in 1985. The industries that benefit most from this are in logistics (dispatch management, GPS navigation, dock scheduling, parcel tracking, proof of delivery and customer service).

2. Cloud, SaaS and Big Data are becoming instinctive

Like mobile supply chain apps, even though a strong trend in IT, cloud computing is still immature and has yet to truly develop its potential. Although the costs are difficult to calculate, the roll-out of SaaS (software as a service, where the company's applications are based in the cloud) is becoming more and more natural, as it is inherent in the digital nature of the supply chain, particularly in view of the proliferation of connected items (the Internet of Things) in the business environment.

Cloud-based apps are the ideal way to gather data silos for analysis, but Big Data is not a new phenomenon for brands. What's different now is the velocity of solutions compared with the volumes processed and the availability of analytical tools to use this data. Accenture notes: structures that use analytical solutions have faster reaction times (47%) in their supply chain.

3. Web APIs also reign outside "dotcoms"

Application Programming Interfaces have become the plumbing of the Internet of Things. They enablecommunication between different services or apps. For example, US giant Target required its suppliers to connect to its own APIs in an attempt to curb stock-outs. The company managed to reduce delivery windows from two days to one. It also penalises suppliers using outdated tools if deliveries don't arrive in the scheduled window.

Intelligent employment of these tools should result in significant supply chain optimization: increased visibility, better cost control, more efficient integration between companies, more accurate tracking and planning, not forgetting improved regulatory compliance. To gain a better understanding of the issues involved, read the white paper entitled "Technology Reshaping the Modern Supply Chain" published by C3 Solutions. It can be downloaded for free by simply registering on the publisher's website.

Source : C3 Solutions

Article

12.12.2016

What "local" contributes to your supply chain

Countries that have spent the 30 last years closing their factory doors are seeing an unexpected return to local industry. The short chain has maybe even taken on a certain value in an unstable economic climate.

From the start of 2016, international exchange volumes have been falling. For the first time since the Second World War, a commercial treaty with the United States has failed during a growth period. Both candidates in the American presidential elections recently opposed the Trans-Pacific Partnership in order to embrace "Made in the USA". The United Kingdom voted for Brexit. In Belgium, Wallonia went head-to-head with the European Union and Canada over the CETA. In other words: globalisation is no longer an unshakeable conviction.

A survey carried out by SCM World indicates that in the United States, companies are three times more likely to recruit (than dismiss) staff in the supply chain area. The trend is identical in European countries such as Germany, the Netherlands and even Great Britain, as the diagram below shows.

WB_Art_Local_supply_chain_en

(Source: SCM World http://www.scmworld.com/wp-content/uploads/2016/11/161103-November-KOM_Image1-Web.png)

Made in China was synonymous with everyday low prices. The paradigm has shifted.

 

During the 90s, international exchanges grew twice as fast as the international economy. Europe united under a shared currency. China became the world's factory. Tariffs fell, as did transport costs. Nevertheless, if you believe the New York Times, the Walmart revolution was over. So China joined the former prosperous nations club: she used her factories to build a middle class. As for Europe, from now on economic stagnation makes the signing of trade exchanges more complex.

Conclusion: local is back and redesigning the supply network rules. Why?

Distance increases costs

It makes no sense to boast about container capacity and the fall in the price of oil. Transport costs from Asia to Europe are more expensive and riskier than before. Add to this the doubts surrounding trade regulations.

Local is more flexible

The example of Trellebord in Sweden is particularly enlightening. This SME chose to use robots in order to automate a part of its work in a high wage country without having to go through relocation.

For Kevin O'Marah, SCM World supply chain expert, "adaptable platform design is Western industry's best defence against devastating supply constraints." The more such vital inputs can be shared, the better the business can support local production with limited bill-of-materials risk. This is true for Mondelēz, which is pioneering this approach in food, or BMW in automotive."

 

Article

09.01.2017

Five tips for a more effective supply chain in 2017

2016 has seen many new developments: an uncertain global economy, the shock of the American presidential election and disruptive technological innovations. These solutions will optimise your supply chain in 2017.

Get closer to the authorities and governments

While most of the world's resources are in the hands of the private sector, the concentration of industries makes managing a large number of factors, such as the environment, performance, ethics or even society's expectations more complex. Throughout the world, governments provide platforms for coordinating and facilitating supply chain operations (customs agencies, domestic security, food security, ethical resources). Nowadays, a wise supply chain manager understands the benefits of keeping close to the authorities: local economic development, transport, workforce, culture and salaries.

Go through your contracts with a fine-tooth comb

Follow the example on contract theory developed by Oliver Hart and Bengt Holmström, awarded the Nobel Memorial Prize in Economic Sciences in 2016. Their work sets out a framework for analysing all aspects of a contract: managers' remuneration based on their performance, deductibles, co-payers in insurance and even the privatisation of (some) public sector concerns. Guides are available for drafting more pertinent contracts for managing the supply chain.

Even less income, even more experiences

This trend is no newcomer, but is a growing one: when making a purchase customers are no longer satisfied with a deal in which they take all the risks. They hold the seller responsible for the promised quality of the purchased product or service (for example, a diesel car promising 62 miles to the gallon). The way ahead is the following: establish a long-term relationship with the customer based on trust and made indispensable by the growth in social networks. Managing reputation and the customer relationship become crucial factors given that consumer demands have never been so strong and/or supply chains have never been so interdependent.

Assess the value of every employee against automation

Automation affects all economic sectors. McDonald's has launched self-service order kiosks in markets where the cost of labour is significant, particularly in Europe and the United States (against the mass movement for an hourly rate of $15). If this decision involves some controversy, it begs the question: what is the impact on the supply chain managers? Labour has always been the biggest item of expenditure in the chain. For certain positions, automation enables fixed capital investment costs and fewer variable costs. The new rule is that in order to know when and where to implement automation, you need to know the value of each worker.

Make a friend of technology

Making technology work for you enables the supply chain to be successfully digitised. To this end, a combination is vital: automation and adoption of the industrial Internet of Things, along with best security practices against threats (ransomware, hacking). Intelligent initiatives will enable you to optimise the 'leagility' (a combination of the words lean and agile) of the supply chain.

Article

20.01.2017

Bibliothèque de New York : une nouvelle stratégie définie par les collaborateurs

Digitale ontwikkelingen en verschuivingen in het publiek maakten dat de bibliotheek van New York dringend aan innovatie toe was. Daarvoor werkten de medewerkers samen aan een strategie. Verslag van een succesverhaal.

18 miljoen jaarlijkse bezoekers, een budget van 300 miljoen dollar en 93 branches. Met die cijfers is de New York Library een van de grootste bibliotheken ter wereld. Het publiek is dan ook heel uiteenlopend: ouders met kinderen, immigranten, schrijvers, onderzoekers, toeristen… Door de digitale verschuivingen en de diversificatie van het publiek de laatste jaren wist het bestuur dat de tijd rijp was om te vernieuwen. Maar hoe transformeer je een iconisch instituut met zo’n lange geschiedenis tot een moderne en eigentijdse instelling?

De Harvard Business Review kwam met een voorstel. Dat luidde: bied het personeel – zo’n 2500 mensen – de kans om de nieuwe bibliotheek vorm te geven via strategiegesprekken met senior managers. Door het personeel te betrekken bij de modernisering, zal er een doelgericht plan ontstaan, waarbij de veranderingen door en door begrepen worden en ook nog eens efficiënt uitgevoerd zullen worden.

Het idee om met ‘innovation communities’ te werken is niet nieuw. Zo kende de Harvard Business Review het succesverhaal van de Amerikaanse elektronicagigant Best Buy. Het kinderziekenhuis van Boston en het Japanse farmaceuticamerk Eisai gingen dan weer aan de slag met innovation communities om vooruitgang te boeken.

Teamwerk

Hoe de Public Library concreet te werk ging? Allereerst creëerde het management drie innovation communities die zich elk op een bepaalde kernactiviteit moesten focussen: circulatie, collecties en referenties. Vervolgens werd elk team gestructureerd als drie cirkels. De kleinste cirkel was het ‘kernteam’, dat uit vijf à zeven personeelsleden bestond en in een van de wijken woonde die door de bibliotheek bediend werd. Het was de bedoeling dat zij de komende zes maanden één dag per week zouden besteden aan het ontwerpen en testen van een nieuw businesmodel. De tweede grootste cirkel bestond uit zo’n 50 ‘testers’, die de voorgestelde oplossingen zouden uitproberen. En ten slotte werd het voltallige personeel uitgenodigd om deel uit te maken van de derde cirkel: de ‘conversationalists’, die ideeën, kritiek, expertise en aanmoediging zouden bieden.

De groepen werden hierbij geholpen door interne deskundigen, die hen bijstonden bij taken waar ze niet bekend mee waren, zoals dataverzameling en – analyse, het in kaart brengen van de omgevingen, en het voorbereiden en geven van presentaties op managementniveau.

Gedeelde ruimtes

Er werd gewerkt met verschillende soorten ruimtes: een virtuele, een fysieke en een tijdelijke ruimte. De virtuele ruimte bestond uit een social media platform dat open was voor alle werknemers, inclusief de managers. Op die manier konden mensen van alle niveaus open en gelijkwaardig met elkaar communiceren. Een kamer in de Manhattan-branch van de bibliotheek diende dan weer als fysieke ruimte, waar de kernteams en andere geïnteresseerden samenkwamen om strategieën te ontwikkelen en ideeën uit te wisselen. De tijdelijke ruimte hield één dag per week in, waarop de drie communities vergaderden om elkaar te ondersteunen.

De drie communities kregen een maand om met voorstellen te komen en ze voor te leggen aan de senior managers. Het was de bedoeling dat ze oplossingen zouden bieden, de voordelen voor de doelpublieken zouden identificeren en een lijst zouden maken met vijf hypotheses die getest konden worden binnen een termijn van zes maanden. Elk team kwam op deze manier met twee à drie ‘options statements’. Dat het om ‘opties’ ging en nog niet om vaststaande strategieën, was een bewuste keuze. Op die manier werd een grote vrijheid geschept waarin mensen hardop durfden nadenken, wat innoverende ideeën bevordert. Dat de teams met testbare hypotheses moesten komen zorgde er dan weer voor dat hun voorstellen doordacht waren ondersteund werden door onderzochte data.

De option statements werden vervolgens met de hulp van het senior management, interne experts en de rest van de community concreter gemaakt en vervolgens goedgekeurd. Daarna gingen de kernteams aan de slag om de voorgestelde oplossingen verder uit te werken en te testen.

De resultaten

De verandering waar het circulatieteam voor zorgde, ging over het reserveringssysteem. Er circuleerden zo’n 23 miljoen boeken, waarvan 2 miljoen reserveringen waren. Hierbij moest de bibliotheek vaak boeken van de ene naar de andere branch overbrengen. De innovation communities ontdekten dat dit in de New York Library inefficiënter en trager verliep dan in andere Noord-Amerikaanse bibliotheken. Ze formuleerden een advies dat klanten 20 procent minder wachttijd, duidelijkere informatie over hun plek in de wachtrij en dat minder werk voor het personeel zou moeten opleveren.

Het collectiesteam focuste zich op de verbetering van het aanbod voor de jeugd en jonge volwassenen. Hun onderzoek wees namelijk uit dat deze populaties tweeënhalf keer meer geneigd waren om boeken en andere materialen in de bibliotheek zelf te gebruiken in plaats van te ontlenen. De omvang van dit in-house gebruik was verrassend voor het team en was nooit eerder ingebracht in het businessmodel van de bibliotheek. De conclusie was dan ook dat de bibliotheek deze groep beter moest bedienen, met meer beschikbaar materiaal. Er werd aanbevolen om bibliothecarissen autonoom te laten bepalen welk materiaal dat kan zijn.

Het referentieteam kwam dan weer met een andere verrassing: hoewel de online opzoek- en referentiedienst veel gebruikt werd, consulteerden de vaste klanten haast nooit die dienst van andere branches. En als de klanten vragen hadden over het aanbod, dan had het personeel vaak geen tijd om de klanten bij te staan. Als antwoord daarop piloteerde het team o.a. een soort recept waarbij klanten op basis van hun online vraag aanbevelingen kregen voor boeken en voor bronnen als ze iets opzoeken.

Andere effecten

Werken met innovation communities zorgde voor een groot enthousiasme onder de werknemers. Of zoals een teamlid het uitdrukte: “We zijn aan het proces begonnen met het perspectief van werknemers en stapten eruit met het perspectief van een leider.” Veel personeelsleden waren ook enhousiast over de nieuwe vaardigheden en kennis die ze opgedaan hadden. Daarbij voelden ze zich dankzij het project meer meer verbonden met hun werkplek dan ooit.   

Niet enkel bij het uitvoerend personeel veranderden er dingen. Zo kregen de senior managers een beter begrip van hoe de bibliotheek ‘op de vloer’ werkte. Bovendien zagen ze hoe de werknemers echte ‘problem solvers’ werden eens ze autonomie en kansen kregen – en dit allemaal aan een te verwaarlozen kost.

Toch verliep niet alles even vlot. Sommigen lieten weten overdonderd te zijn door de management concepten en templates. En niet iedereen voelde zich even comfortabel bij de social media conversaties die voor iedereen te zien waren. Twee van de teams overschreden ook de periode van zes maanden.

Maar ondanks die kleine euvels was de consensus dat het experiment meer dan geslaagd was. Het personeel had blijk gegeven van diepe bevlogenheid en had uitstekende resultaten neergezet. De Harvard Business Review, die het proces opvolgde van het begin tot het einde, was vooral verbaasd door het sociale aspect van de innovation communities. De leden vormden nieuwe en sterke banden van kameraadschap, gesmeed door hun toewijding en gemeenschappelijke doelen.

Conclusie

Bij strategieën wordt er zelden over het belang van ‘community’ gesproken, terwijl bij de case study van de New York Library dat aspect juist in de schijnwerpers staat. De Harvard Business Review stelt dat de sociale banden tussen het personeel vanaf nu een onlosmakelijk deel zal zijn van de verdere implementatie van de voorgestelde strategieën en dat die enorme voordelen bieden. Volgens hen is het aan de leiders van de bibliotheek om deze sociale en open omgeving te koesteren, zodat nieuwe ideeën geboren, gevoed en uitgevoerd worden.

(Bron: Harvard Business Review)

Discover More

Contact
Close

Contact

Complaints

We would like you to answer a few questions. This will help us answer your request faster and in a more appropriate manner. Thank you in advance.

Is your company/organisation client at BNP Paribas Fortis?

My organisation is being served by a Relationship Manager :

Your message

Type the code shown in the image:

captcha
The Bank processes your personal data in accordance with the terms of the Privacy Notice of BNP Paribas Fortis SA/NV.

Thank you

Your message has been sent.

We will respond as soon as possible.

Back to the current page›
Top